Von Wolfram Schäfer, freier Mitarbeiter der PROJECT CONSULT Unternehmensberatung
In einer Zeit, in der ein Begriff wie „Wissens-Management“ eher abgenutzt erscheint und das Thema Projekt-Management extrem kosten-orientiert betrachtet wird, gehört schon eine wohl durchdachte Überzeugung dazu, wenn ausgerechnet diese beiden Themen hier behandelt werden sollen. Die neue Qualität kommt zum Ausdruck in Folge einer systematischen Verbindung der Anforderungen aus beiden Bereichen, welche in dem Gedanken eines nachhaltigen Projekt Management gipfelt. Wir halten den Begriff der „Knowledge based Projects“ für eine angemessene Beschreibung unseres methodischen Ansatzes. Er bietet eine weit reichende Antwort auf eine Situation, welche die aktuell von Kostendruck und Entscheidungs-schwäche in Folge unsicherer wirtschaftlicher Rahmenbedingungen betroffene Projektlandschaft in vielen Unternehmen geprägt hat.
Prinzipiell geht PROJECT CONSULT mit ihrem Ansatz von den folgenden Überlegungen aus:
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| | · | Projekte erzeugen Wissen |
Neben dem impliziten Wissen, welches die Projektmitarbeiter in ein Projekt mitbringen und während der Projektarbeit kumulieren, entsteht ein umfangreiches explizites Wissen. Dieses mani-festiert sich in Dokumenten wie Machbarkeits-Studien, Reports, Protokollen, Unterlagen zur Unterstützung von Entscheidungs-Prozessen etc.
Neben dem selbstgenerierten Wissen der Projekt-mitarbeiter gibt es zwei weitere relevante Wissens-Quellen:
Zunächst das Wissen der Mitarbeiter selbst, welche ja unter bestimmten Kriterien wie z.B. Qualifikation und Erfahrung und „Personel Skills“ zu einem Projektteam zusammen geführt wurden. Des weiteren jenes, welches Projekte in der Aus-ein-andersetzung mit ihren Auftraggebern (Geschäfts-leitung, Fachabteilungen, externe Anfor-derungen) erwerben.
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| | · | Projekte verlieren Wissen |
Wissen ist untrennbar mit Menschen verbunden. Information kann hiervon unabhängig sein. Wenn also ein Projektteam Mitglieder verliert (z.B. in Folge von mangelndem Erfolg, Teamkonflikten, Problemen in der Kommunikation), verliert es definitiv Wissen!
Einer Revision oder einem Wirtschaftsprüfer halten Projekte nur dann Stand, wenn sie sorgfältig und transparent dokumentiert sind. Ist das nicht der Fall, dann sind nicht nur diese beiden (berechtigten!) Institutionen in ihrer Beurteilung kritisch, auch das Unternehmen als Auftraggeber verliert Wissen!
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| | · | Projekte werden selten nachbereitet |
Die Projektteam-Mitglieder werden, kaum ist das Projekt beendet, auseinander getrieben in andere Projekte und als Externe zurück in ihre Beratungs-Häuser. Der Druck des Tages-Geschäfts sowie der Kosten „erlaubt“ scheinbar keine weitere Investition - verloren gehen damit automatisch:
Best Practice Betrachtungen
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| | · | “Lessons learned” und |
| | · | eine Rückschau auf die Lerneffekte bezüglich |
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| | · | Teamzusammensetzung, |
| | · | Organisation der Zusammenarbeit, |
| | · | eingesetzte Tools und Methoden, |
| | · | hinzu gewonnener Qualifikationen |
- also wesentliche Wissenselemente, welche bei der Aufstellung weiterer Projekte sowie in diversen Business Prozessen viel aufwendige Lernarbeit ersparen könnten.
Die Projektlandschaft
Eine Projektlandschaft versteht man als einen mehrdimensionalen Wissensraum, dessen einzelne Elemente jedes für sich und zusammen in Potenz das Wissen des Unternehmens mehren und qualitativ erweitern können. So verstanden kann jedes dieser Elemente bei kriselnden Projekten zum Gegenstand eines Projektaudits werden, um dasselbe wieder produktiver zu machen. Gleichzeitig kann als Nebenprodukt eines Projektaudits eine Wissens-Datenbasis entstehen, welche sich „peu à peu“ auf das ganze Projekt erweitern lässt. Selbstredend entwickelt sich ganz automatisch die Perspektive, dieses Wissen für weitere Projekte nutzbar zu machen – und auch für Geschäftsprozesse - und hier eine Basis zu legen für ein unternehmensweites Wissens-Management-System, welches in der Projektarbeit seine Existenz-berechtigung bereits unter Beweis gestellt haben mag.
Successfull knowledge based projects...
... erkennt man an klaren Fakten:
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| | · | Management Prozesse und organisatorische Strukturen sind klar und transparent: |
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| | · | klare Aufgaben und Zuständigkeiten, |
| | · | definierte Wege der Kommunikation und des Berichtswesens, |
| | · | definierte Mechanismen der Eskalation. |
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| | · | Informelle, eingespielte Prozesse (Teaming). |
| | · | Zeitnahe Verfügbarkeit der für Entscheidungen relevanten Informationen. |
| | · | qualifizierte Manager. |
Diese Fakten sind nicht nur erkennbar sondern auch sauber dokumentiert.
Die strikte Dokumentation aller Bereiche des Projektgeschehens ist zunächst einmal ein auf-wendiges Unterfangen - auf den ersten Blick! Auf den zweiten Blick stellt sich die Frage, ob denn bislang nicht dokumentiert wurde - die Antwort lautet hoffentlich: Natürlich! Aber vergessen wir einmal alle Grundsätze der Dokumentation und die Frage, ob diese eingehalten worden sind oder nicht.
Sind die in Projekten entstandenen Informationen auch in Ihrem Haus einem „allgemeinen Verwesungsprozess“ ausgesetzt, weil sie von kei-nem Menschen mehr zur Hand genommen werden? Weil sie in unstrukturierter Form vor-liegen? Auf unterschiedlichen Medien? In unter-schiedlichen Verzeichnissen auf unterschiedlichen Rechnern? Als Papier vergraben in einer Fülle von Projektordnern, die nie nach ihrem Inhalt, sehr wohl aber nach ihrem Gewicht beurteilt wurden? Auf die also der Zugriff ähnlich aufwendig ist wie ehedem die Schaffung und Beschaffung?
Der Nutzen
Wenn Wissen im Unternehmen auf organisierte Weise verfügbar gemacht wird, dann deshalb, weil es Nutznießer gibt, denen es der Zugriff auf das Wissen erlaubt, in höherem Maß produktiv zu sein. Das sind die Mitglieder zukünftiger Projektteams, die Verantwortlichen der betroffenen Geschäftsprozesse und nicht zuletzt alle jene, welche ad hoc nach früheren Erfahrungen suchen, die sich heute unmittelbar umsetzen lassen. Mit anderen Worten:
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| | · | der Management-Aufwand wird reduziert, |
| | · | die „Lenkungs-Ausschüsse“ (deren Existenz allein bereits ein Indiz für ein kriselndes Projekt sein kann,) werden entlastet oder gänzlich überflüssig, |
| | · | die Projekte werden effizienter abgewickelt, weil |
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| | · | eine stärkere Ziel Orientierung möglich wird, |
| | · | der Ressourcen Einsatz optimiert wird, |
| | · | die Nutzung von Standard Prozessen ermöglicht wird; |
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| | · | die Zielerreichung wird verbessert, ist anhand einer guten Dokumentation und scharfen Ziel Formulierung zumindest besser beurteilbar, |
| | · | Projektinseln werden beseitigt, deren Ent-stehung leichter verhindert, und |
| | · | die Nutzung von Lerneffekten wird in weit höherem Maße ermöglicht als zuvor! (WSch) |
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