Personal- und Beschaffungsmanagement.
Eine Einführung in den internationalen PMI Standard
von Christoph Jeggle, PMP, E-Mail: c.jeggle@project-consult.com. Die Teile 1 bis 4 erschienen in den Newsletter-ausgaben 20040315, 20040512, 20040617 und 20040722. Christoph Jeggle ist als Seniorberater freier Mitarbeiter von PROJECT CONSULT. In diesem Artikel werden wir uns mit dem Personal- und Beschaffungsmanagement beschäftigen. Beide Themen schließen sich gut an das Thema Kostenmanagement an, das in der letzten Ausgabe des Newsletter behandelt worden ist. Denn beim Kostenmanagement besteht ein wichtiger Schritt in der Ressourcenplanung. Diese Ressourcen – sowohl Personal als auch andere Mittel, die zur Durchführung des Projektes notwendig sind – müssen organisiert und beschafft werden. Genau damit beschäftigen sich die beiden Themen der vorliegenden Ausgabe.
Personalmanagement
In diesem Wissensgebiet geht es um den Umgang mit der Ressource Mensch im Projekt. Der Leser mag diese sehr sachliche Sicht auf den Menschen im Projekt entschuldigen. Aber tatsächlich ist die Perspektive des PMI® (Project Management Institute) vorgelegten Standards das Projekt. Und aus der Sicht des Projektes ist der Mensch eine Ressource neben anderen, wenn auch die wichtigste und oft auch die empfindlichste.
Wenn in einem Projekt durch das Management des Inhalts und Umfangs (Scope), der Zeit und der Kosten festgestellt worden ist, was mit welchem Aufwand in welcher Zeit getan werden muss und welche Ressourcen allgemein dafür notwendig sind, ist es jetzt an der Zeit durch den Prozess der Organisation im Projekt festzulegen, welche Person oder Rolle für welche Aufgaben verantwortlich ist. Dieser Prozess gehört zum Wissensgebiet des Personalmanagements und wird am übersichtlichsten mit Hilfe einer Verantwortlichkeitsmatrix (Responsibility Assignment Matrix = RAM) durchgeführt. Diese Matrix besteht an einer Kante aus Arbeitspaketen und an der anderen Kante aus einzelnen Personen, Gruppen oder Rollen. Diese Art von Matrix kann auf unterschiedlichen Ebenen mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad verwendet werden. In einer frühen Planungsphase des Projektes kann es sein, dass Arbeitspakete aus der Work Breakdown Structure Rollen zugewiesen werden. Zu einem späteren Zeitpunkt können diese Arbeitspakete dann einzelnen Personen namentlich zugewiesen werden. Wenn dann die Arbeitspakete durchgeführt werden, kann es notwendig sein, diese wieder in einzelne Aufgaben zu unterteilen, für die wiederum eine Matrix erstellt wird. Um die Matrix noch brauchbarer zu machen, kann ein Arbeitspaket eine bestimmte Art von Aufgabe zuweisen. Die Tabelle zeigt dafür ein Beispiel.
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Person
Arbeitspaket
| A
| B
| C
| D
| E
| F
| G
| H
| I
| J
| K
| L
| M
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Konzept
| V
| Ü
| Z
| Z
|
|
| F
|
|
| Z
|
|
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Implementierung
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| V
| T
| T
| T
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| F
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Test
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| Z
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| F
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| Z
| V
| T
| T
| T
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Roll-out
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| Z
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| V
| Z
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V = Verantwortlicher, T = Teilnehmer, Z = Zuarbeit, Ü = Überprüfung, F = Freigabe
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Welche Aufgaben (hier V, T, Z, Ü, F) in einer solchen Matrix definiert werden, ist den Notwendigkeiten anzupassen. Wichtig ist aber, dass immer nur eine Person letztlich verantwortlich ist für ein Paket. Wird die Verantwortung auf mehrere Personen verteilt, gibt es erfahrungsgemäß große Probleme, das Arbeitspaket in der richtigen Zeit und im richtigen Umfang fertig zu stellen. Jeder der Verantwortlichen für das Arbeitspaket zeigt dann, nach dem Grund gefragt, auf den anderen Verantwortlichen.
Basierend auf dieser Matrix und der Zeitplanung für das Projekt kann ein Personalmanagementplan entwickelt werden. Dieser legt fest, wann welche Person im Projekt gebraucht wird und wann sie wieder aus dem Projektteam entlassen werden kann. Dieser letzte Punkt ist sehr wichtig. Ein solcher Plan darf nicht nur festlegen, wann jemand gebraucht wird und deshalb in das Projektteam hereingeholt wird, sondern auch, wann jemand nicht mehr gebraucht wird. Damit wird verhindert, dass Arbeit generiert wird, nur um Leute zu beschäftigen (das gibt es!), und es wird ermöglicht, Projektteammitglieder lückenlos sofort in einem andere Projekt einzusetzen.
Die Planung allein genügt natürlich nicht, die Leute müssen auch tatsächlich entsprechend dem Personalmanagementplan beschafft werden. Dabei muss auch bei internen Mitarbeitern von Beschaffung gesprochen werden, denn gerade bei sehr guten und damit auch sehr gefragten Mitarbeitern braucht der Projektmanager Verhandlungsgeschick, um die richtigen Leute zur richtigen Zeit zu bekommen.
Die beiden Prozesse Organisation im Projekt und Beschaffung von Projektpersonal gehören zur Prozessgruppe Planung.
Zur Prozessgruppe Ausführung gehört dagegen der Prozess der Teamentwicklung. Dieser Prozess soll dafür sorgen, dass die beschafften Projektteammitglieder tatsächlich als Team im Projekt zusammenarbeiten. Eine sehr wirkungsvolle Maßnahme dabei ist die Zusammenlegung oder zumindest räumliche Nähe von Projektteams. Da das häufig in globalen Projekten nicht möglich ist, müssen Veranstaltungen durchgeführt werden, die ein Wir-Gefühl im Projektteam bilden und fördern.
Beschaffungsmanagement
In diesem Wissensgebiet wird die Beschaffung von externen Leistungen oder Produkten, die für das Projekt notwendig sind, beschrieben. Es orientiert sich am üblichen Ablauf von Definition der Anforderungen, Angebotseinholung, Auswahl und Abwicklung. Im Detail kann aber das PMI® bei diesem Wissensgebiet nicht verleugnen, eine vom Ursprung her amerikanische Organisation zu sein. Die Sichtweise ist im Detail teilweise von den amerikanischen Verhältnissen geprägt.
Dieses Wissensgebiet beschäftigt sich mit den Prozessen
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| | · | Beschaffungsplanung, in der festgelegt wird, was wann beschafft werden muss, |
| | · | Angebotsplanung, in der die Anforderungen dokumentiert und mögliche Anbieter identifiziert werden, |
| | · | Angebotseinholung |
| | · | Lieferantenauswahl |
| | · | Vertragsabwicklung |
| | · | Vertragsbeendigung |
Beschaffungs- und Angebotsplanung gehören zur Prozessgruppe Planung, Angebotseinholung, Lieferantenauswahl und Vertragsabwicklung zur Prozessgruppe Ausführung und die Vertragsbeendigung zur Prozessgruppe Abschluss.
In diesem Zusammenhang soll die Rolle des Projektmanagers bei der Beschaffung betrachtet werden. Er hat insbesondere bei der Auswahl der Lieferanten und vor allem auch bei der Vertragsgestaltung eine wichtige Rolle, denn niemand kennt das Projekt so gut wie der Projektmanager (so sollte es zumindest sein). Der Projektmanager kennt die Risiken im Projekt und die speziellen Anforderungen, die das Projekt stellt. Leider ist es in der Realität häufig so, dass der Projektmanager erst ins Spiel kommt, wenn der Vertrag mit dem Lieferanten bereits geschlossen ist.
Der nächste Artikel wird sich mit dem Kommunikations- und Risikomanagement beschäftigen.
Anm. d. Red.: Der Beitrag wird in der nächsten Ausgabe des PROJECT CONSULT Newsletter fortgesetzt.
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