Von Dr. Ulrich Kampffmeyer
Teil 1 eines Artikels für die Zeitschrift DoQ. Teil 2 des Artikels wird im Newsletter 20000620Newsletter 20000620 erscheinen. Die Bankenwelt ist im Umbruch. Die anhaltende Welle immer größerer Mergers&Acquisitions macht die Veränderung der Finanzdienstleistungsbranche durch elektronische Medien deutlich. Herkömmliche Dienstleistungskonzepte scheinen überholt, das Internet hält seinen Einzug. Die Branche formiert sich neu, Unterschiede zwischen Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern verschwimmen zunehmend.
Status Quo und Zukunft
Der Einsatz moderner IT-Lösungen hat für die Finanzdienstleistungsbranche existentielle Bedeutung gewonnen, er sichert Wettbewerbsvorteile, ermöglicht neuartige Dienstleistungsangebote und ermöglicht die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und sich verändernde Märkte. Dokumenten-Manage-ment in verschiedenster Ausprägung spielt hierbei eine wichtige Rolle: als integrierter Work-flow zur Weiterleitung von Informationen und Prozesskontrolle, klassisches Dokumenten-Manage-ment und Groupware zur Unterstützung der Bearbeitung von Dokumenten und elektronische Archive zu Bewältigung der großen Mengen von Informationen. Die Integration von Dokumenten-Manage-ment-Funktionalität in Internet-Tech-no-logien bildet hierbei die Plattform für zukünftig universell einsetzbare Lösungen. Dies gilt gleichermaßen für Intranets mit B2E „Business-to-Employee“, Extranet mit B2B „Business-to-Business“ und das besonders wichtige Gebiet zur Adressierung von Kunden mit neuen Service-Leistungen im Internet, B2C „Business-to-Costumer“ oder „Business-to-Consumer“.
Abb. 1: Die E-Business-Architektur vereinigt moderne Internet-Portal-Technologien mit nachgeordneten Diensten herkömmlicher Systeme (Quelle: AIIM International / PROJECT CONSULT)
Herkömmliche Dokumenten-Management-Techno-logien werden bei solchen Lösungen nachgeordnete Dienste, die nicht mehr mit eigenen Clienten in Erscheinung treten.
Von einem solchen Idealentwurf einer Infrastruktur sind Bankunternehmen jedoch noch meistens weit entfernt. Vielerorts sind in langen Jahren gewachsene Host-basierte Systeme im Einsatz. Die parallele Einführung von Client-Server-Systemen ist bei vielen Großinstituten noch nicht einmal abgeschlossen. Auf Internet-Techno-logien basierende Lösungen werden vielfach als dritte Plattform konkurrierend implementiert. Die Medienbrüche sind längst nicht überwunden. Directory Services zur Realisierung eines einheitlichen Single-Login, Verwaltung konsistenter Berechtigungs- und Rollenprofile und Sicherstellung konsolidierter, nicht-redundanter Adressbestände stehen erst am Anfang. Die wenigsten Institute verfügen über automatisierte Posteingangs-Scanlösungen, Papier und Daten sind immer noch getrennt. Selbst wo ein Prozess vollständig elektronisch abgewickelt werden könnte, wird noch Papier ausgedruckt, bearbeitet und neu erfaßt. Knowledge Management zur Zusammenführung, Verdichtung und personenunabhängiger Bereitstellung von Wissen ist vielfach noch Vision. Überlegungen zur Automatisierung von Prozessen werden bereits wieder durch Lösungen zur Unterstützung der Gruppenarbeit überrollt, ohne daß Workflow bereits eine weite Verbreitung gefunden hätte. Der zunehmend digital mit den Kunden geführte Dialog bringt neue Anforderungen für die Sicherheit, den Einsatz digitaler Signaturen und Internet-basierte Dokumenten-Management-Lösungen. Call-Center- und Costumer-Relation-ship-Management-Lösungen wollen mit Informationen aus unterschiedlichsten operativen, DataWarehouse, ERP-, Kundeninformations- und anderen Systemen versorgt werden. Auch wenn vielfach in Bankhäusern bereits Dokumenten-Manage-ment-Lösungen im Einsatz sind, steht die Finanzdienst-leistungsbranche erst am Beginn der konsequenten Nutzung dieser Technologien. Nicht mehr die Unterstützung von Teilprozessen, abgegrenzten Geschäftssegmenten oder Abteilungen, sondern integrierte, unternehmensweit einsetzbare „Enterprise-Solutions“ sind das Ziel für die Zukunft.
Die aktuelle Bedarfssituation und die Anforderungen sollen an einer Reihe von Szenarien dargelegt werden. Für die Betrachtung ergeben sich drei verschiedene Standpunkte. An erster Stelle natürlich die Sicht auf die Anforderungen der Bereitstellung von Dienstleistungen an den Kunden. Der zweite Standpunkt betrachtet die internen Erfordernisse an eine effiziente Verwaltung. Ein dritter Gesichtspunkt ist die zunehmende Vernetzung der Finanzdienstleistungsbranche und die Internationalisierung des Bankengeschäfts. Unter letzteren Punkt fallen auch alle Geschäftsbeziehungen zwischen verschiedenen Banken, Aufsichtsbehörden, Versicherungen, Bausparträger etc.
Die Kunden-orientierte Sicht
So vielfältig wie die Kunden sind die Anforderungen – von Regierungen und Kommunalbehörden über internationale Großunternehmen und kleinen Mittelständlern bis zu privaten Investoren und Sozialhilfeempfängern. Die Vertriebs- und Betreuungsstrategien reichen heute deshalb vom direkt zugeordneten Großkundenbetreuer und Sachgebietsspezialisten, Filialen und Call-Center bis zur elektronischen Kontoführung und zum Internet-Aktien-Investor-Portal. Automatisierte, auf Selbstbedienung ausgelegte und herkömmliche Filialen stehen hier im Wettstreit mit der telefonischen Kundenbetreuung und der direkten Online-Kom-munikation von Kunde mit Bank-Computer. Viele Banken haben sich bereits entschlossen, nicht mehr das gesamte Portfolio an Kunden mit Dienstleistungen zu adressieren, sondern sich nur noch auf bestimmte Teilmärkte und Vertriebswege zu konzentrieren.
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| | · | Die elektronische Kundenakte |
Die elektronische Kundenakte bestehend aus allen Daten, Vertragsunterlagen und Schriftverkehr ist eine wichtige Basistechnologie. Sie benötigt die Kombination von Kundeninformationssystemen, Banksoftware und Dokumenten-Management-Technologien. Sie ermöglicht es einerseits unterschiedlichen Sachbearbeitern und Kundenberatern immer einen vollständigen Überblick über alle Geschäfte mit dem Kunden zu gewinnen. Dienstleistungen und Produkte können zielgerichtet entsprechend dem Kundenprofil angeboten werden. Die virtuelle Akte kann an jedem beliebigen Standort eines verteilt agierenden Bankunternehmens genutzt werden – nicht nur in der Heimat-Filiale des Kunden. Bei Umzügen oder Filialwechseln wandert die virtuelle Akte einfach mit. Die elektronische Kundenakte ist auch Voraussetzung für Call-Center-Beratung, besonders wenn diese zusätzlich zu herkömmlichen Betreuungswegen angeboten wird. Zukünftig kann man dem Kunden auch selbst den Zugriff auf Teile seiner elektronischen Akte als Bestandteil der Geschäftsabwicklung vom heimatlichen Computer ermöglichen. Das Schlagwort, unter dem alle Kunden-orientierten Aktivitäten heute zusammengefaßt werden, ist CRM Costumer Relationship Management.
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| | · | Vom Papiervordruck zum elektronischen
Formular |
Bereits heute sind die meisten standardisierten Papiervordrucke für Verträge und Aufträge bereits auch als elektronisches Pendant vorhanden – nur die Einbindung in die operativen Systeme läßt häufig noch zu wünschen übrig. Beim Homebanking wird längst der Zahlungsträger am Bildschirm ausgefüllt und vergleichbare Anwendungen finden sich inzwischen auch auf Internet-basierten Plattformen für die Kundenselbstbedienung. Papiervordrucke aus industrieller Produktion befinden sich auf dem Rückzug. Am Arbeitsplatz im Bankinstitut wird das Formular direkt am Bildschirm ausgefüllt und nur für die Weitergabe an den Kunden ausgedruckt. Auf Ausgangspost wie Briefe oder Vordrucke, die der Kunde an das Institut zurückschicken soll, werden zukünftig alle Daten so aufgebracht, daß eine automatisierte Erfassung ohne manuelle Eingriffe der Rücksendung möglich sind. Das Posteingangs-Scansystem liefert die Dokumente an eine Workflowsteuerung, die diese mit den Stammdaten abgleicht, das Dokument an den zuständigen Sachbearbeiter weiterleitet oder gleich nach einer automatischen Verarbeitung im elektronischen Archiv ablegt.
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| | · | Herausforderung Digitale Signatur |
Zukünftig werden diese heute noch meistens HBCI- und Passwort-basierten Technologien durch Geschäftstransaktionen auf Basis digitaler Signaturen ergänzt oder vielleicht sogar ersetzt. Das Verfahren nach dem deutschen Signaturgesetz ist derzeit noch aufwendig und teuer. Für eine Karte mit einer digitalen Signatur müssen rund 100 Mark nebst weiteren monatlichen Gebühren bezahlt werden. Daneben gibt es aber zahlreiche andere, schwächere Signaturverfahren, die allerdings ebenfalls nach europäischer Gesetzgebung zulässig sind. Selbst dort, wo der Kunde noch in einer Filiale von Hand seinen Kreditvertrag unterschreibt, kann die digitale Signatur zum Einsatz kommen. Der Kunde unterschreibt sein Original mit einem Stift auf einem sensitiven Digitalisierungs-Pad. Hierdurch wird seine Signatur auf das elektronische Dokument im System übertragen. Die Bank kann nunmehr vollständig ohne Papier mit dem sichtbar signierten elektronischen Dokument weiterarbeiten. Für die Nutzung der digitalen Signatur sind bei den Finanzdienstleistern noch umfangreiche technische Vorbereitungen zu treffen – von der Datensicherheit, speziellen „Zertifikat-Servern“ bis zu den noch ungelösten Problemen der revisionssicheren Archivierung von digital signierten Dokumenten. Die digitale Signatur bietet aber für Banken auch eine Chance der Kundenbindung – warum viele unterschiedliche Karten besitzen, wenn man doch auf einer einzigen Chip-Karte technisch auch gleich die Kredit-, Telefon-, Geldkarten- und Digitale-Signatur-Funktionalität unterbringen und gegen Mißbrauch mit einem zusätzlichen Pin-Code sichern kann.
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| | · | Das Bankdienstleistungs-Portal |
Zur Zeit sind Bankdienstleistungs-Portale noch ein Alleinstellungsmerkmal der Internet- oder Online-Banken. Sie konzentrieren sich zur Zeit auf wenige, spezialisierte Angebote, wie z.B. Aktiengeschäfte. Die Gebühren in diesen speziellen Segmenten werden aber immer transparenter und eine Kundenbindung kann nur erreicht werden, wenn die Systeme hochperformant, die Dienstleistung günstig und das Leistungsangebot groß ist. Neben geeigneten, Internet-basierten Systemen besteht hier auch ein großer Bedarf für Dokumenten-Manage-ment, Workflow und Archivierung. Zukünftig werden Aufträge als Email eintreffen und nicht nur über eine Online-Masken-Steuerung erfaßt. Workflow muß die Abarbeitungsprozesse steuern, um die Interaktion von Sachbearbeitern und automatischen Verarbeitungsprogrammen zu koordinieren. Alle Geschäftstransaktionen müssen protokolliert und archiviert werden, um den Nachweis antreten zu können, welche Information wann empfangen, wie sie autorisiert und wie sie letztendlich bearbeitet wurde. Das Bankdienstleistungs-Portal ist dabei nicht nur eine Chance für neuartige Online-Institute, sondern kann bei geeigneter Auslegung auch eine sinnvolle Ergänzung für Unternehmen mit Filialstruktur sein. So kann aus einer zentralen Online-Bank-Anwendung auch auf die Kontensichten oder die virtuelle Kundenakte der Filiale zugegriffen werden. Das zentralisierte Online-Angebot steht dann nicht mehr im direkten Wettbewerb, sondern ergänzt für den mobilen und technisch gut ausgestatteten Kunden das Angebot.
Hat eine Bank bereits ein internes, webfähiges Archivsystem, so ist es möglich, dieses auch für Kunden zu öffnen. Warum soll im Zeitalter von ASP (Application Service Providing) ein Kunde redundant seine Dokumente archivieren, die bereits elektronisch bei der Bank gespeichert sind. Dies müssen nicht nur die Verträge, Kontoauszüge oder Sicherheiten sein. Bei Bereitstellung geeigneter Client-Java-Software kann der Kunde in diesen „Web-Space“ bei der Bank auch eigene Dokumente übertragen und idealerweise mit den Sätzen der Bankauszüge verbinden. Die Bank würde ihrerseits gegen Gebühr die Sicherheit, langfristige Verfügbarkeit und Recherchierbarkeit von Daten und Dokumenten sicherstellen. Der Kunde müßte selbst nicht in aufwendige Dokumenten-Management-Systeme investieren. Da Banken einen erheblichen Vertrauensvorschuß genießen, kann hier die psychologische Hemmschwelle des Dokumenten-Outsourcings an Provider überwunden werden. Der „Web-Space-Tresor“ wäre so die natürliche Ergänzung des bereits heute genutzten Banktresors. Die Basistechnologie hier sind sogenannte „Content-Management“-Systeme.
Die Idee der Nutzung von Personal-Video kam in den automatisierten Filialen auf. Der Selbstbedienungsautomat unterstützt nur wenige Finanzprodukte. Beratung ist aber ein wesentlicher Faktor der Kundenbindung und des Verkaufs von lukrativen Bankprodukten. Es ist zwar schwer vorstellbar, wie man abends in einer nüchternen Automatenhalle ein Gespräch zur Finanzierung einer Immobilie führen will, aber angesichts der Diversifizierung und Spezialisierung der Segmente kann natürlich in einer Filiale ein entsprechender Raum eingerichtet sein, von dem Haus Kundenberater und Kunde gemeinsam den Spezialisten konsultieren. In Zukunft wird beim technologisch hochgerüsteteten Kunden auch der Wunsch bestehen, per Video abends seinen Berater von Zuhause aus zu kontaktieren. Wie dies angesichts der noch starren Arbeitszeitregelungen und der derzeitigen technischen Infrastruktur in den Banken möglich sein wird, bleibt abzuwarten. Für diese Form der Beratung sind auch noch erst die technologischen Möglichkeiten der gleichzeitigen Nutzung von Daten aus operativen Systemen, Dokumenten-Management-Lösungen und kooperativen Dokumenten-Bearbeitungsprogrammen zu schaffen. Am Ende einer solchen Beratung sollte immer der unterschriftsreife Auftrag oder Vertrag stehen. Dieser muß natürlich gespeichert werden und weiterverarbeitungsfähig sein – und natürlich auch seinen Weg in herkömmlicher Papierform oder als unveränderbares digitales Dokument zum Kunden finden.
Für die Berater muß es jedoch nicht die eher sterile, unpersönlichen Medien Video oder Telefon sein. Ausgestattet mit einem Notebook und einem Anschluß zum Erreichen des Zentralrechners – WAP wird hier noch etwas auf sich warten lassen – kann man die Berater aus der Geschäftsstelle auch ausschwärmen lassen. Hierfür ist es notwendige, lokal die wesentlichen Programme und die kundenspezifischen Daten und Dokumente zur Verfügung zu haben – ein typisches Lösungsszenario für verteiltes Dokumenten-Management oder Groupware. Aktuelle Daten oder einzelne Dokumente wie auch die Aufträge können dann direkt über Telefonleitung oder mit Internetmitteln geladen oder versendet werden. Die Einsatzbreite dieser mobilen Bankberater läßt sich kaum ermessen – vom Besuch im Altersheim oder Krankenhaus, in der Warteschlange des Arbeitsamtes oder der Kommunalverwaltung, vom Mini-Büro im Einkaufszentrum, der Sprechstunde in der Mittagspause eines mittelständischen Unternehmens bis zum Besuch des privaten Großinvestors auf seiner Jagdhütte. Allerdings wird man für solche mobilen Berater dann auch eine spezielle „Dispositions-Software“ benötigen.
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| | · | Der „virtuelle Marktplatz“ |
Dort wo heute noch die Überweisung, die Zahlung per Karte im Geschäft oder der Scheck den Wechsel des Geldes von einer Hand in eine andere regelt, wird zukünftig der virtuelle Handel eine immer größere Rolle spielen. Bereits gab es erste Versuche, digitale Währungen zu etablieren, die das Monopol der Geldhäuser gefährden. Zwischen Herstellern, Lieferanten und Vertriebspartnern regiert in vielen größeren Produktionsunternehmen bereits die interne Verrechnungseinheit, ohne daß Geld in realer oder digitaler Form als Überweisung den Eigentümer wechselt. Für Banken ist daher die Einrichtung von eigenen virtuellen Marktplätzen oder die Beteiligung an elektronischen Shopping Malls nicht nur eine Spielerei – hierfür steht zuviel Umsatz und Kundenbindung auf dem Spiel. In virtuellen Marktplätzen können Angebote und Nachfragen mit gleichzeitiger Abwicklung der Zahlungen durch die betreibende Bank sicher und aus einer Hand durchgeführt werden. Den Firmenkunden eines Institutes kann als weitere Bankdienstleistung die Beteiligung an einem virtuellen Kaufhaus angeboten werden. Dies ist nicht nur für die Verkäuferseite interessant, sondern auch für die Beschaffer – wenn die Konditionen für die Abrechnungen stimmen und günstiger sind als z.B. in herkömmlichen elektronischen Shopping Malls. Solche Portale bieten auch direkte Einflußnahme auf die getätigten Geschäfte, so könnte ein Agent sofort einem Käufer einen Kleinkredit anbieten oder dem Verkäufer eine Leasingangebot für den Kunden errechnen. Virtuelle Shopping Malls sind auch eine Plattform für die Zusammenführung von Finanzdienstleistungen aus unterschiedlichen Bereichen, die nach Bedarf zusammen oder getrennt dem Kunden visualisiert werden – Immobilienvertrieb, Versicherungen, Leasing, Bausparen, Aktien usw. – die ganze Bandbreite des Verbundgeschäftes. Ganz abgesehen davon ist natürlich der virtuelle Marktplatz auch einer der wichtigsten Einstiegspunkte für das eigene Internet-Angebot des Bankinstitutes. Für solche Lösungen benötigen die Finanzdienstleistungsunternehmen Internet-fähiges Dokumenten-Management und Workflow. Die Herausforderung liegt darin, keine eigenständige Lösung zu etablieren, sondern diese mit den eigenen bankfach-lichen Anwendungen so zu verknüpfen, daß eine elektronische Handel ohne manuelle Ein-wirkung möglich wird.
(wird fortgesetzt)
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