von Christoph Jeggle, zertifizierter PMP Projektmanager, E-Mail: christoph.jeggle@project-consult.com. Christoph Jeggle ist als Seniorberater freier Mitarbeiter von PROJECT CONSULT.
Die Teile 1 bis 6 erschienen in den Newsletterausgaben 20040315, 20040512, 20040617, 20040722, 20040817 und 20041217. Mit diesem siebten Artikel werden wir die Reihe über die allgemeinen Grundlagen des systematischen Projektmanagements abschließen. In einem achten Teil wird auf die speziellen Anforderungen des Projektmanagements in DRT-Projekten eingegangen, z.B. der Umgang mit Change-Management-Requests, der begleitenden Projektdokumentation und dem Austausch von Projektteammitgliedern während eines Projektes. Teil neun der Reihe wird sich mit Besonderheiten des Projektmanagements in Ausschreibungs-, Test- und Abnahmeverfahren beschäftigen. Zwei Wissensgebiete werden im Mittelpunkt des vorliegenden Artikels stehen, die im gesamten Ablauf eines Projektes von großer Bedeutung sind: das Qualitätsmanagement und das Integrationsmanagement.
Qualitätsmanagement
Beschäftigen wir uns zunächst mit dem Begriff Qualität. Im landläufigen Verständnis wird er häufig im Sinne von Klasse verstanden. In diesem Sinne bedeutet qualitativ hochwertig ein Produkt hoher Klasse, z.B. sehr hochwertig im Sinne von einer Vielzahl von Funktionen. Das ist in diesem Zusammenhang nicht mit Qualität gemeint. Vielmehr bedeutet Qualität in diesem Zusammenhang die Erfüllung der Anforderungen, die an das Produkt gestellt werden und die Tatsache, dass die Anforderungen etwas wirklich Brauchbares beschreiben. Die Erfüllung unsinniger Anforderungen kann nicht Qualität darstellen. Erfüllen von Anforderungen bedeutet aber auch, dass diese Anforderungen nicht übertroffen werden müssen. Im Gegenteil. Diese Art „Vergolden“ ist nicht im Sinne der Qualität, wie sie im Projektmanagement verstanden wird. Im Projekt, an dessen Ende immer ein irgendwie geartetes Produkt steht, wobei Produkt durchaus auch eine Dienstleistung sein kann, geht es darum, die gestellten Anforderungen zu treffen, nicht zu überschreiten, da das in der Regel mit einem höheren Aufwand bezahlt werden muss, der aber nicht verlangt und wenn die Anforderungen sinnvoll sind, auch nicht gebraucht wird.
Wenden wir uns nun den Prozessen zu, die zum Wissensgebiet Qualitätsmanagement gehören. Wie schon in vielen anderen Wissensgebieten, die das Project Management Institute (PMI) im Project Management Body of Knowledge (PMBOK; Project Management Institute (Hrsg), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Ausgabe 2000, Deutsche Übersetzung, 2003) beschreibt, steht am Anfang die Planung.
In der Qualitätsplanung wird festgelegt, welche Qualitätsstandards im Projekt verwendet werden und wie diese Qualitätsstandards eingehalten werden können. Diese Planung entspricht dem Grundsatz, dass es besser ist, Qualitätsprobleme durch Vorbeugung zu verhindern als erst durch Prüfen zu entdecken. Qualitätsmängel sollen von vornherein vermieden werden und nicht erst bei der Überprüfung festgestellt werden. Gegenstand der Qualitätsplanung sind aber auch die Kosten. Selbstverständlich müssen die Kosten für die Qualitätsmaßnahmen in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen und zum Ausmaß der Qualitätsverbesserung stehen.
In der Qualitätssicherung, dem zweiten Prozess innerhalb des Wissensgebiets des Qualitätsmanagements, geht es um die Tätigkeit, die notwendig sind, um sicherzustellen, dass die geplanten Qualitätsstandards auch erreicht werden. Das kann in der Form der Überprüfung von Prozessen durch Qualitätsaudits erfolgen oder in der Überprüfung der Ergebnisse von Qualitätskontrollen. In diesem Prozess, der das gesamte Projekt begleitet, muss auch darüber nachgedacht werden, ob die Standards, die in der Qualitätsplanung festgelegt worden sind, überhaupt noch ausreichend sind.
Von der Qualitätssicherung ist die Qualitätslenkung zu unterscheiden. In diesem Prozess geht es um die Überprüfung einzelner Ergebnisse innerhalb des Projektes. Diese Werte sind dann wieder Grundlage für die Qualitätssicherung, weil sie deutlich machen, ob die geplanten Maßnahmen zur Einhaltung der Qualität ausreichend sind.
Integrationsmanagement
Dieses Wissensgebiet steht nicht ohne Grund am Ende dieser Reihe. Denn im Integrationsmanagement werden die vielen Plänen, die in den einzelnen Wissensgebieten erstellt worden sind, zu einem konsistenten Projektplan zusammengefügt, der Plan ausgeführt und die sich notwendigerweise während des Projektes ergebenen Änderungen im Plan werden gesteuert.
Daraus ergeben sich die Prozesse
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| | · | Entwicklung des Projektplans, |
| | · | Ausführung des Projektplans |
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| | · | und die integrierte Änderungssteuerung. |
Zunächst eine Anmerkung zum Begriff Projektplan. In der Praxis wird dieser Begriff häufig in einem stark eingeengten Sinn verwendet. Der Projektplan ist dann nur die in einer Projektmanagementsoftware erstellte Datei, die die Liste der Aufgaben, die Zeitplanung und die beteiligten Ressourcen enthält. Natürlich ist das ein wichtiger Bestandteil des Projektplans im Sinne des PMBOK, aber eben nur ein Bestandteil.
Im Sinne des PMBOK besteht der Projektplan aus folgenden Bestandteilen (A Guide to the Project Management, S. 45):
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| | · | Projektauftrag |
| | · | Projektmanagementstrategie |
| | · | Beschreibung des Inhalts und Umfangs |
| | · | Projektstrukturplan |
| | · | Kostenschätzung, nach der Detailplanung: Kostenbasisplan |
| | · | Terminplan, nach der Detailplanung: Terminbasisplan |
| | · | Meilensteine |
| | · | Ressourcenplanung |
| | · | Risikomanagementplan |
| | · | Risikoanalyse einschließlich Risikobewältigung |
| | · | Managementplan des Inhalts und Umfangs |
| | · | Terminmanagementplan |
| | · | Kostenmanagementplan |
| | · | Qualitätsmanagementplan |
| | · | Personalmanagementplan |
| | · | Kommunikationsmanagementplan |
| | · | Risikomanagementplan |
| | · | Beschaffungsmanagementplan |
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| | · | Offene Punkte und ausstehende Entscheidungen |
Dazu kommen noch die notwendigen Detailinformationen wie z.B. Dokumentationen, die begleitend den Projektplan ergänzen.
Angesichts der Vielzahl von Elementen, aus denen ein Projektplan besteht, wird deutlich, wie aufwändig es sein kann, daraus ein konsistentes, in sich schlüssiges und widerspruchfreies Dokument zu machen.
Die Ausführung des Projektplans besteht in der eigentlichen Projektarbeit, die begleitet werden muss durch regelmäßige Überprüfungen des Status, um sicherzustellen, dass die Arbeiten noch dem Projektplan entsprechen. Notwendige Änderungen müssen das vereinbarte Genehmigungsverfahren durchlaufen und im Projektplan sorgfältig dokumentiert werden. Der Projektplan ist dabei im Prozess der integrierten Änderungssteuerung jeweils zu aktualisieren.
Anm. d. Red.: Im Laufe dieser Artikelserie hat das PMI eine neue Version des PMBOK herausgebracht. Diese neue Version stellt keinen gänzlich neuen Ansatz im Projektmanagement dar, sondern verfolgt den in dieser Artikelreihe beschriebenen Weg weiter. Die Reihe der Beiträge zum Thema Projektmanagement wird in den nächsten Ausgaben des PROJECT CONSULT Newsletter fortgesetzt.
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