Gerade wenn es um Projektthemen wie Knowledge Management, Content Management, EAI oder Archivierung geht, verlieren die beteiligten Personen aus den entsprechenden Fachabteilungen während der operativen Durchführung und Umsetzung geeigneter Maßnehmen häufig den eigentlichen strategischen Charakter der Aufgabenstellung aus dem Blickwinkel. Sicher müssen diese Vorhaben ordnungsgemäß beim Management beantragt werden, womit auf den strategischen Charakter hingewiesen wird, dennoch führen die üblichen Vorgehensweisen häufig dazu, dass die wesentlichen Kontrollmechanismen während der Projektdurchführung auf die Messgrößen „in Time“ und „in Budget“ in Review-Runden reduziert werden. Auch werden Projektleitsätze wie „Strategie vor Organisation vor Technik“ schnell vergessen. Abstimmungsrunden enden häufig in Debatten über technische Ausprägungen, wobei die eigentliche Zielstellung meist vernachlässigt wird. Der Erfolg eines strategischen Projekts zeigt sich dann häufig erst nach Projektabschluss in Form der Anwender(un)zufriedenheit oder ob der Produktiveinsatz überhaupt gestartet werden konnte.
Um sich nicht auf derart vage Kontrollgrößen verlassen zu müssen, werden immer häufiger die so genannten Balance Score Cards verwendet. Diese Systematik sollte jedoch nicht als streng projektbezogen verstanden werden, sondern sie dient als operatives Instrument einzelner Geschäftsbereiche oder eines gesamten Unternehmens.
Mittels diesem Instrument werden die Erfolgsfaktoren der Geschäftstätigkeiten auf die vier wesentlichen messbaren Größen - Finanzielle Perspektiven, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Mitarbeiter-/Lernperspektive - beschränkt. Diese erlauben es auch einem in der Hierarchie höher gelagertem Management die Erfolgstendenz einer Maßnahme schnell erfassen und beurteilen zu können.
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| | · | Die finanziellen Perspektiven beschäftigen sich mit der Frage, wie man wohl aus Kapitelgebersicht dasteht. Messgrößen für diesen Faktor sind dabei üblicherweise Werte wie Umsatzwachstum, Cash Flow oder auch Return on Capital Employee. |
| | · | Hinter der Kundenperspektive steht die Frage, wie der Bereich oder auch das Unternehmen selbst aus Kundensicht dasteht. Diese Frage wird mit Faktoren wie dem Umsatzanteil neuer Produkte und Dienstleistungen, ein Ranking, bei welchem Anteil der Kunden die eigenen Leistungen als herausragend beurteilt werden oder welcher Umsatzanteil mit Stammkunden erreicht wird, gemessen. |
| | · | Konkrete Prozesse und Handlungsoptionen stehen bei der Prozessperspektive im Vordergrund. Messgrößen für diesen Bereich sind üblicherweise die Termintreue bei Auftragsabwicklung oder auch die Anzahl der Neukunden in einem Geschäftsbereich oder einer Region. |
| | · | Die Mitarbeiter-/Lernperspektive stellt sich der Frage, wie die eigene Flexibilitäts- und Verbesserungsfähigkeit aufrecht erhalten werden kann. Diese Frage kann z. B. durch den Index zur Mitarbeiterzufriedenheit oder mit der Rate an Verbesserungsvorschlägen pro Mitarbeiter beantwortet werden. |
Diese Auflistung macht schnell deutlich, dass die Erarbeitung eines Balance Score Card Systems sehr individuelle Zielsetzungen verfolgen kann. Gleichzeitig zeigt diese Auflistung aber auch, dass kein fertiges System zur Verfügung gestellt wird, sondern dass dieses vielmehr einem Kommunikationsprozess zur Strategieformulierung und zur Übersetzung von Strategien in konkrete Aktivitäten dient. Dabei stellt sich heraus, ob sich die eigentliche Vision mit der Strategie in Einklang bringen und sich die Strategie mit den Abteilungs-, Team- und Mitarbeiterzielen verknüpfen lässt. Es wird also ein Prozess in Gang gesetzt, der alle Mitarbeiter unabhängig von der Unternehmenshierarchie einbezieht. Die eigentlichen Instrumente stehen zunächst weniger im Vordergrund. Gemeint ist, dass die Erstellung des Systems wichtiger ist, als die produzierten Resultate. Es entsteht auf jeden Fall ein betont aufgabenindividuell maßgeschneidertes Planungs- und Berichtswesen.
Durch die quartalsweise oder halbjährliche Kontrolle der einzelnen Messgrößen lassen sich sehr praktikable Maßnahmen einleiten, womit die Gesamtzielsetzung nicht aus dem Auge verloren wird.
Für sämtliche Messgrößen müssen Zielvorgaben definiert werden. Und erst an diesem Punkt kommen die eigentlichen Vorhaben und Projekte ins Spiel. Jedes Projekt wird nämlich nun dahingehend zu beurteilen sein, inwieweit die definierten Messgrößen dadurch beeinflusst werden können. Genauso können Rückschlüsse darüber erarbeitet werden, ob es sich lohnt oder ob es zwingende Voraussetzung wird, die operativen Anwendungen auszubauen, Migrationen zu planen oder neue Applikationen für neue Geschäftsfelder anzuschaffen. (FvB)
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