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Newsletter	20060619
Sprache	deutsch
Version	1.0
Veröffentlicht von	pcnewsletter
Veröffentlichungsdatum	10.10.2006 03:14:25

Zusammenhänge: Portfolio – Programm – Projekt

Projektmanagement

Teil 8 der Serie von PROJECT CONSULT Beiträgen zum Thema Projektmanagement. Die ersten 7 Teile erschienen in den Newsletterausgaben 20040315, 20040512, 20040617, 20040722, 20040817, 20041217 und 20050125.

Bei der Planung und Durchführung von Projekten wird häufig gefordert, dass sie sich in einen größeren Zusammenhang und Kontext einordnen. Dafür gibt es die beiden Obergruppen „Programm“ und „Portfolio“. Die Definition der Begriffe und die Erklärungen zu den Unterschieden und Interaktionen zwischen diesen häufig benutzten Themenfeldern führt zu mehr Klarheit bei der erfolgreichen Realisierung von Projekten eingebettet in die generelle Zielsetzung von Organisationen.

Definitionen nach PMBOK^® Guide (Third Edition):

Program:
“A group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually. Programs may include elements of related work outside of the scope of the discrete project in the program.”

Portfolio:
“A collection of projects and/or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives. The projects or programs of the portfolio may not necessarily be interdependent or directly related.”

Nach diesen Definitionen ist das Projektportfolio die Schnittstelle zwischen den Unternehmenszielen und der Gesamtheit aller Programme und Projekte, die der Erreichung der Ziele dienen. Dabei können die Projekte und Programme verbunden bzw. abhängig voneinander sein oder auch völlig unabhängig voneinander geplant und durchgeführt werden. Hauptsache ist, die einzelnen Teile des Projektportfolios dienen der Erreichung der strategischen Unternehmensziele.

In einem Programm werden Projekte zusammengefasst, die logisch zusammengehören und bei denen Abhängigkeiten zwischen den Projekten bestehen. Dabei wird auf die regelmäßige Abstimmung zwischen den Projekten geachtet.

Die folgende Übersicht zeigt die Hierarchie von Portfolio, Programm und Projekt. Wichtig ist, dass am Ende einer Verzweigung immer nur ein Projekt stehen kann.

PROJECT CONSULT Schaubild „Portfolio – Programm – Projekt“.

Unterschiede und Interaktionen

Ausrichtung


	·	Bei Projekten sind Ziel und Umfang sowie die Arbeitsergebnisse immer klar festgelegt.
	·	Programme zielen auf ein breiteres Spektrum, das sich auch verändern kann, um den erwarteten Nutzen für die Organisation zu erreichen.


	·	Portfolios sind an den strategischen Zielen der Organisation orientiert und ändern sich nur, wenn sich diese langfristigen Ziele verändern.

Erfolgsmessung


	·	Der Erfolg von Projekten wird an der Erreichung der „Triple Constraints“ Einhaltung des Budgets und der Zeitplanung sowie der Fertigstellung gemäß Spezifikation gemessen.
	·	Bei Programmen stehen der „Return on Invest“ (ROI), Schaffung neuer Möglichkeiten und der generelle Nutzen im Vordergrund.


	·	Portfolios werden an der Summe der Leistungsfähigkeit ihrer Komponenten gemessen.

Aufgaben der Manager


	·	Projektmanager konzentrieren sich auf die Erledigung der Arbeitspakete und Lieferung der gewünschten Funktionalitäten gemäß den vorher festgelegten Erfolgskriterien. Sie erstellen detaillierte Projektpläne, um den Erfolg des Projektes sicherzustellen. Sie beobachten und kontrollieren die einzelnen Arbeitspakete. Während der Projektrealisierung soll der Projektmanager versuchen, Änderungen so gering wie möglich zu halten.
	·	Programm Manager sind mehr in Richtung Beziehungsmanagement und Konfliktlösung ausgerichtet. Dabei müssen sie die politischen Aspekte zwischen den Projektbeteiligten erkennen und ausgleichend wirken. Sie erstellen Pläne auf einem Orientierungslevel, um für Projekte die entsprechenden Richtlinien vorzugeben. Sie beobachten und kontrollieren Projekte sowie laufende Arbeiten durch entsprechende Steuerungsmechanismen. Programm Manager erwarten Änderungen im Programm und sollten sie nach Prüfung bereitwillig annehmen und in das Programm integrieren.


	·	Portfolio Manager unterstützen mit Ihrer Arbeit die Entscheidungsprozesse innerhalb des Portfolios. Sie sorgen für die begleitenden Prozesse und die Kommunikation, um die im Portfolio gemanagten Programme und Projekte gemäß den strategischen Vorgaben zu entwickeln. Anhand von Kennzahlen überwachen sie die Summe aller Leistungen aller Projekte und Programme. Portfolio Manager beobachten fortwährend Änderungen im weiteren Context.

„Gemanagte“ Personen


	·	Projektmanager führen Personen, die Aufgaben innerhalb eines Projektes erledigen (Programmierer, Techniker, Sachbearbeiter, Vorgesetzte, …)
	·	Programm Manager führen Projektmanager.


	·	Portfolio Manager führen Mitarbeiter in der Portfolio Abteilung, die an der Erstellung und Realisierung des Portfolios beteiligt sind. Sie halten den Kontakt zu Programm- und Projektmanagern.

Persönlichkeit der Manager


	·	Projektmanager können Teams zu klaren Ergebnissen führen und überzeugen mit ihrem Wissen und Fähigkeiten.
	·	Programm Manager sind Führungspersonen mit klaren Visionen und Durchsetzungsvermögen.


	·	Portfolio Manager sind ebenfalls Führungspersönlichkeiten mit Durchblick und der Fähigkeit strategisch vorauszuplanen.

Je nach Größe der Organisation kann es sein, dass es kein Portfolio- oder Programm Management gibt. Dann müssen in der Projektplanung und -realisierung die strategischen und koordinierenden Aspekte des Portfolio- und Programm Managements besonders berücksichtigt werden, um erfolgreiche, an den Zielen des Unternehmens ausgerichtete, Projekte durchzuführen. (RKo)

Anm. d. Red.: Zu Begriffen des Projektmanagements in Deutsch, Englisch und Französisch siehe auch das PM-Glossar auf der PROJECT CONSULT Webseite: http://www.project-consult.net/portal.asp?UR=85.