Frankfurt. - Unter dem Motto ”Aufbruch ins Wissensmanagement” fand die 21. Online-Tagung der Deutschen Gesellschaft für Informationswissenschaft und -praxis als Rahmenprogramm der InfoBase vom 18. bis 20. Mai 1999 statt. Gastredner Gilbert Probst, international anerkannter Experte für Wissensmanagement und Professor der Elite-Universität HEC in Genf, eröffnete den Kongreß mit seinem Vortrag und vertrat die These, daß Unternehmen sich dann um Wissensmanagement bemühen, wenn akuter Handlungsbedarf besteht, wie beispielsweise zur Unterstützung von Risk Management in Banken – Stichwort KontraG - oder bei besonders erfolgreichen Unternehmen, die weiter expandieren wollen. Für den zweiten Gastredner, Hans-Gerd Servatius der Unternehmensberatung Deloitte, stellt Wissensmanagement eher eine konsequente Fortführung des ReEngineering dar. Diese zweite Welle der Prozeßneugestaltung setze neben Software zur Unterstützung für Supply chain Management, Internetaktivitäten und Content-Management auch Knowledge Managementsysteme (KMS) ein. Servatius schätzt das jährliche Marktwachstum für KMS und KM-Dienstleistungen auf 60 Prozent (Ovum). Das entspricht einem weltweiten Marktvolumen von 11,6 Milliarden US-Dollar im Jahr 2002.
In der Schwerpunktveranstaltung ”Information und Banken” hat Bernhard P. Felder, Leiter der Abteilung Information and Services von Crédit Suisse, mit seinem Vortrag insofern für Überraschung gesorgt, weil er den Wissensmanagement-Ansatz von Probst konsequent weitergeführt hat: nach einer Aufteilung in die verschiedenen Bereiche vom Wissenserwerb bis zur –nutzung definiert Felder Wissen als Konglomerat von Aufgaben, die analysiert, nach best-practice-Methoden definiert und implementiert werden müssen.
Dr. Helmut Pitsch, Direktor der Unternehmensanalyse im Firmenkundengeschäft der Bayrischen HypoVereinsbank, stellte die Wissensorganisation im Kundenmanagementprozeß am Beispiel der Abteilung ”Konzernweite Branchen- und Kundenanalyse” der HypoVereinsbank vor. Durch die Reorganisation der Abteilung sollen die Arbeitsabläufe optimiert und vor allem die Kundenorientierung verstärkt werden.
Dagegen haben Ute Wagner-Förster (Stadtsparkasse Köln), Ingeborg Stoltzenberg (Europäische Zentralbank) und Gerard Tirolf (Bayrische Landesbank) eher einen bescheidenen Ansatz von Wissensmanagement gewählt: Für Wagner-Förster bedeutet es schon die graphische und inhaltliche Neugestaltung einer Datenbank, für Stoltzenberg den Aufbau einer Bibliothek und für Tirolf die Entwicklung einer Zeitschriften-Datenbank für Banken. (SW)
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| PROJECT CONSULT Kommentar:
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Auf der Tagung wurden drei Dinge deutlich: erstens, daß der Ansatz von Probst sich bei den Großbanken offenbar durchgesetzt hat (u.a. Crédit Suisse, Deutsche Bank, Holderbank). Zweitens, daß der Begriff Wissensmanagement nicht nur auf Herstellerseite, sondern auch Kundenseite für alle möglichen Innovationen und Projekte genutzt wird. Und drittens, daß das größte Problem bei Wissensmanagement nach wie vor die Motivation der Mitarbeiter ist, sich an diesen Wissensmanagement-Projekten zu beteiligen. Dies ist der ganz große ”Knackpunkt” an der Theorie von Wissensmanagement. Probst schlägt zur Mitarbeitermotivation ”Belohnung” als Methode vor. Doch Geld allein reicht für Mitarbeiter nicht aus, um das Vertrauen ins Unternehmen zu erhalten. Die Kernfrage lautet also eher: Wie kann und muß die Unternehmenskultur geändert werden, so daß Wissensmanagement funktionieren kann? Hierzu sei auch auf den grundlegenden Artikel ”Wissen ist Macht, aber nur, wenn es weitergegeben wird. Zum Stand von Wissensmanagement in Unternehmen ” in der NfD 3/99 und auf den Vortrag ”Technologien im Wandel – und wo bleibt der Mensch” anläßlich der DOMEA-Tagung in Bonn am 12. Mai 1999 auf dem Petersberg/Bonn von Dr. Kampffmeyer verwiesen. (Kff)
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