Von Martin Fichter, Seniorberater und Projektleiter der PROJECT CONSULT Unternehmensberatung GmbH. Teil 2 des Beitrags wird in der kommenden Ausgabe 20021218 des PROJECT CONSULT Newsletter veröffentlicht.
Die ganzheitliche Betrachtungsweise von Organisation und Prozessen
In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben die Unternehmen in Deutschland mehrere Wege beschritten, um neuen Marktanforderungen gerecht zu werden. Hierbei wurde in bestimmten zeitlichen Perioden mal stärker auf organisatorische und dann wieder auf technische Lösungen gesetzt. Diese Phasen wurden von bestimmten Trendbezeichnungen begleitet. Diese waren z.B. Kundenorientierung, Lean Management, Teamorganisation, Groupware, Workflow, Business Process (Re)Engineering, Data Warehousing, Customer Relationship Management, Supply Chain Management, Enterprise Application Integration, eBusiness und noch einige andere mehr. Organisatorisch haben Konzepte wie das Lean Management einzelne Unternehmen bis an den Rand der Handlungsunfähigkeit geführt und viele BPR-Projekte außer Bergen an Papier keinen weiteren Nutzen gebracht. Technisch haben Lösungen wie Workflow-Management-Systeme (WMS) in der Vergangenheit oder CRM-Systeme (Customer Relationship) in der Gegenwart enttäuscht. Gerade Ende der 80er bis Mitte der 90er Jahre stand die Leistungsfähigkeit der WMS weit hinter den geweckten Erwartungen zurück und CRM-Projekte scheitern laut einer Studie von Gartner bis 2003 zu 80 Prozent. Mittlerweile wurde die Leistungsfähigkeit einiger Lösungen verbessert und die Vorgehensweise der Unternehmen ändert sich zusehends. So werden zunehmend seltener einzelne Produkte ausgewählt und eingeführt. Statt dessen werden immer häufiger die benötigten Lösungen aus einem ganzheitlichen Ansatz heraus formuliert. Das bedeutet, dass sich einerseits einzelne Lösungskomponenten in diesen Ansatz zu integrieren und die damit verbundenen Anforderungen zu erfüllen haben und andererseits organisatorische Aspekte sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation zeitnah angegangen werden.
Was ist BPM?
BPM besitzt keine allgemeingültige und verbindliche Definition. Auch die im August 2000 gegründete BPMI.ORG (Business Process Management Initiative) bleibt eine einheitliche Definition ihrer Mitgliedsunternehmen schuldig. Die vorhandenen Definitionen beispielsweise von Gartner oder Hewlett Packard sind so unscharf, dass sich sowohl alle organisatorischen Maßnahmen als auch unterschiedliche Systemtechnologien darin wiederfinden können. Der bisher feststellbare einzige gemeinsame Nenner ist, dass es um die Beherrschung komplexer Geschäftsprozesse geht. Hierbei werden alle Phasen von der Prozessanalyse über die Konzeption, Modellierung und Simulation optimierter Prozesse bis zur Schließung des Lifecycle-Prozesses durch Auswertung der Laufzeitinformationen mit den Modelldaten eingeschlossen.
BPM wurde bis vor kurzem stets nur in Verbindung mit anderen schlagkräftigeren Bezeichnungen wie EAI (Enterprise Application Integration), Middleware, CRM, Portal, Workflow oder eBusiness genannt. Beispiele hierfür sind neben zahlreichen Marketingunterlagen auch Studien von Lexington, Metagroup oder Delphi. Mittlerweile und mit Ende der „e“-uphorie gewinnt BPM als eigenständige Bezeichnung jedoch an Bedeutung.
PROJECT CONSULT versteht unter BPM:
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| | · | GPO
Tools zur Geschäftsprozessoptimierung dienen nicht der aktiven Steuerung und Kontrolle von Vorgängen während ihrer Laufzeit. Es handelt sich um Instrumente zur Analyse, Simulation und Optimierung unternehmensinterner Arbeitsabläufe, deren Ergebnisse in weitergehende Maßnahmen münden |
| | · | Workflow
Der Einsatz von WMS bedeutet die Automatisierung von Prozessen bzw. Vorgängen, in denen Arbeitsaufträge (Aufgaben), Informationen und ggf. auch Dokumente unter Berücksichtigung von Regeln oder definierten Verfahren von einer zuständigen Stelle zur nächsten weitergereicht werden. WMS dienen nicht nur der dokumentenorientierten Vorgangsbearbeitung sondern vielmehr der Einbindung vorhandener Applikationen in einen Workflow-basierten Geschäftsprozeß |
| | · | EAI
kennzeichnet Tools und Komponenten, die |
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| | · | Low level – Datenflusssteuerungen unterstützen. Diese werden oftmals auch als Mini-Workflows oder Complex Requests bezeichnet |
| | · | Daten unterschiedlicher Anwendungen mappen. Dies kann sowohl dezentral in Konnektoren und Adaptern als auch zentral im Integration Server erfolgen |
| | · | Daten unterschiedlicher Anwendungen transformieren. Dies kann wie das Mapping ebenfalls zentral oder dezentral erfolgen |
| | · | Anwendungsdaten intern in ein oder mehrere neutrale Formate wandeln |
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| | · | Organisation
Der Organisationsaspekt kennzeichnet die frühzeitige Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in Projekte unter Berücksichtigung der spezifischen Unternehmenskultur, Verfahren, Arbeitsweisen und zu erwartenden Auswirkungen auf die bestehenden Strukturen |
Die technische Komponente von BPM
Der Offenheit des Begriffs und der Einbeziehung aller Phasen von der Untersuchung bis zur Optimierung eines Prozesses entsprechend, tragen unterschiedliche Systemkomponenten dem BPM Rechnung. Sie reichen von Tools zur Unterstützung der Analyse und Modellierung von Prozessen (GPO-Tools) über Integration-Server, Messagingsysteme, WMS, Data Warehousing-Produkte bis hin zu CRM-Systemen.
Die Einsatzgebiete betreffen sowohl die Unternehmen intern als auch unternehmensübergreifende Ansätze. Für unternehmensübergreifende Ansätze wurde versucht, den Begriff IEI (Inter Enterprise Integration) zu positionieren, was bisher allerdings noch nicht in ausreichendem Maß vom Markt angenommen wurde. Neben den reinen Tools lassen sich somit in erster Linie Lösungen zur Integration heterogener Systemlandschaften, zur Steuerung von Datenflüssen sowie von Geschäftsprozessen im Sinne von Business Rules identifizieren. Vor diesem Hintergrund definiert PROJECT CONSULT den technischen Ansatz von BPM folgendermaßen:
„BPM kennzeichnet die Zusammenführung unterschiedlicher Systemkomponenten, die in ihrer Kombination eine verbesserte unternehmensweite Prozess- und Datensteuerung ermöglichen“.
Als zu Beginn der neunziger Jahre deutlich wurde, dass WMS als zentrale Prozesssteuerungskomponente in mehreren Punkten wie Performance oder Integration vorhandener Applikationen die Erwartungen der Anwender nicht zur vollen Zufriedenheit erfüllen konnten, wurden für bestimmte Anforderungsbereiche neue Lösungen angeboten. Diese wurden vor allem unter der Bezeichnung EAI diskutiert und offeriert. Produkte von EAI-Anbietern sind auf den Datenaustausch zwischen Applikationen ausgerichtet und unterstützen Application Bridging (Point-to-Point-Verbindungen), Application Linking (Message Broker) und Complex Requests (low level Datenflussdefinitionen).
Die systemtechnischen Grenzen zwischen reiner Datenflussmodellierung und der Definition von Geschäftsprozessen lassen sich vielen Anwendern nur schwer vermitteln, da die spezifischen Eigenschaften, Leistungen und Grenzen dieser Komponenten selten in ausreichender Transparenz dargestellt werden. Anbieter sowohl von klassischen WMS als auch von EAI-Lösungen stehen daher immer öfter vor Argumentationszwängen, die sie durch entsprechende Weiterentwicklungen ihrer Lösungen zunehmend aufzuheben versuchen.
Der Beitrag wird mit Teil 2 “Die organisatorische Komponente von BPM” im kommenden PROJECT CONSULT Newsletter 20021218Newsletter 20021218 fortgesetzt. 
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