 Metadata
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| Newsletter | 20090226 (Teil 1) |
| Sprache | deutsch |
| Version | 1.0 |
| Veröffentlicht von | NEWSLETTER\administrator |
| Veröffentlichungsdatum | 26.11.2009 18:54:34 |
| · | Ziele müssen von allen Beteiligten verstanden werden und verifiziert werden können. Der eigene Nutzen muss für jeden klar erkennbar sein. Die Mitglieder des Projektteams entwickeln eine eigene Vorstellung von den Projektzielen. Diese inneren Bilder können je nach Mitarbeiter sehr unterschiedlich sein. So hat z.B. in einem ECM-Projekt ein Mitarbeiter in der zentralen Poststelle eine andere Vorstellung von der Arbeitsrealität nach Abschluss des Projektes als ein Sachbearbeiter, ein Abteilungsleiter oder eine Kollegin aus der IT-Abteilung. | |
| · | Eine positive Kultur der Fehlerbehandlung führt zu weniger Angst bei allen Mitgliedern des Projektteams, zu geringeren Kosten, geringeren Risiken, besserer Qualität und geringeren Projektlaufzeiten. In so einer Umgebung ist es kein Problem, Fehler zuzugeben („es fehlt einfach noch was“). Je früher ein Fehler bekannt ist, desto geringer sind die Auswirkungen. Niemand, auch nicht die Geschäftsleitung und die Projektleitung arbeiten fehlerfrei. Es wird auch nicht der Überbringer der schlechten Botschaft bestraft, und es wird kein „Bauernopfer“ gesucht. Es geht einfach darum das entstandene Problem zu lösen und das erneute Auftreten des Fehlers grundsätzlich zu verhindern. Meistens sind hier noch schlechte Erfahrungen aus der Vergangenheit hinderlich. Es liegt am Projektleiter und der Geschäftsleitung diesen „Teufelskreis“ zu durchbrechen und zumindest im aktuellen Projekt eine angstfreie Umgebung zu schaffen. Damit ist der Grundstein für die Umsetzung in anderen Projekten und im Unternehmen insgesamt gelegt. | |
| · | Offene und ehrliche Kommunikation sind elementar. Situationen sollte so besprochen werden, wie sie sich für den Einzelnen darstellen. Der direkte Weg ist der kürzeste. Dabei ist es wichtig immer die Lösung vor Augen zu haben und niemanden persönlich anzugreifen. Meistens sind alle Beteiligten froh, wenn sich endlich jemand traut, Probleme ohne Vorwürfe offen anzusprechen. Solange sich niemand verteidigen muss, sind Lösungswege viel einfacher zu finden oder überhaupt erst möglich. | |
| · | Es ist wichtig nach Vorne zu sehen. Fehler der Vergangenheit gehören in’s „Archiv“ zum Lernen. Jeder Mensch im Projektteam kann aus den Pro-blemen des letzten Projektes lernen. (Pro-bleme sind nicht schlecht, sonst würden sie ja Kontra-bleme heißen.) |
| · | Verantwortlichkeiten sind klar zu definieren. Dazu gehört als Voraussetzung, dass der Verantwortungsbereich klar ist und die Verantwortung EINER PERSON zugeordnet ist. Mit der Zuordnung ist es jedoch nicht getan, sondern die verantwortliche Person muss die Verantwortung auch übernehmen. Dazu gehört das Fällen von Entscheidungen im eigenen Verantwortungsbereich. Entscheidungen müssen zügig gefällt werden - Schwebezustände lähmen das Projektteam. Die Übernahme von Verantwortung ist sehr häufig problematisch, da im Falle einer Fehlentscheidung Angst vor den Konsequenzen besteht. Deshalb muss klar sein, dass auch „Unterlassen“ eine Entscheidung mit entsprechenden Konsequenzen ist. | |
| · | Projektleitung und Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion. am besten haben diese Personengruppen auch einen Nutzen vom erfolgreichen Projekt. |
| · | Für Veränderungsprozesse ist genügend Zeit einzuplanen. Dazu gehört das Erklären und Abstimmen mit allen Beteiligten. Veränderungen sind in der passenden Reihenfolge anzugehen. |
| · | Falten Sie bitte spontan Ihre Hände für ein paar Sekunden. (Es muss nicht genauso sein wie auf der Zeichnung.) | |
| · | Wenn Sie von oben auf Ihre gefalteten Hände sehen, ist entweder der rechte oder der linke Daumen oben. | |
| · | Falten Sie Ihre Hände jetzt so, dass der andere Daumen oben liegt. | |
| · | Wie fühlt sich das für Sie an? | |
| · | Wechseln Sie einige Male zwischen diesen beiden Arten des Händefaltens. |
| · | Häufig wird nicht an Kritik gespart und das Lob vergessen. Die Motivation steigt enorm, wenn gute Arbeit erkannt und ehrlich gewürdigt wird. Das betrifft den Einzelnen wie auch Projektteams. | |
| · | Menschen haben sehr unterschiedliche Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten. Dabei gibt es kein „Besser“ oder „Schlechter“, sondern nur ein „für diese Teilaufgabe am besten geeignet“. Wenn alle Menschen im Projekt das tun, was sie am besten können und auch tun wollen, wenn Stärken gefördert werden, anstatt Schwächen zu betonen, dann hat das Unternehmen das bestmögliche Team zusammengestellt und auch die Mitglieder des Projektteams fühlen sich am wohlsten. |
| 1. | Informierter Berater |
| · | was ist überhaupt zu tun? | |
| · | welche Informationen brauchen wir? | |
| · | welche Informationen haben wir? |
| 2. | Kreativer Innovator |
| · | wie machen wir es am Besten? | |
| · | welche Möglichkeiten gibt es? | |
| · | können wir es anders/besser machen als letztes Mal? |
| 3. | Entdeckender Promotor |
| · | wen brauchen wir dafür? | |
| · | wie kriegen wir diese Menschen überzeugt? |
| 4. | Auswählender Entwickler |
| · | kann man es umsetzen? | |
| · | was wird dafür benötigt? | |
| · | welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein? |
| 5. | Zielstrebiger Organisator |
| · | wie und bis wann machen wir was? | |
| · | was brauchen wir dafür? | |
| · | wie gehen wir vor? |
| 6. | Systematischer Umsetzer |
| · | welche Mittel setzen wir wie ein? | |
| · | wie sorgen wir dafür, dass wir unsere Pläne einhalten? |
| 7. | Kontrollierender Überwacher |
| · | wie läuft es? | |
| · | wie passt das Ergebnis zu den Zielen und Plänen? | |
| · | welche Korrekturen/Optimierungen müssen wir vornehmen? |
| 8. | Unterstützender Stabilisator |
| · | wer braucht welche Hilfe? | |
| · | wie können wir das, was läuft, erhalten? | |
| · | wie sorgen wir für eine gute Teamarbeit? |