Eine Einführung in den internationalen PMI Standard
Von Christoph Jeggle, PMP, E-Mail: c.jeggle@kj-results.com. Teil 1 und 2 erschien in den Newsletterausgaben 20040315 und 20040512. Christoph Jeggle ist freier Mitarbeiter von PROJECT CONSULT. In den bisherigen Artikel dieser Reihe haben wir uns mit den Prozessgruppen beschäftigt, aus denen Projektmanagement im Sinne des Project Management Institute (PMI) besteht. Diese sind Initialisierung, Planung, Ausführung, Steuerung und Abschluss. Die Prozesse dieser Gruppen lassen sich nach Wissensgebieten (knowledge areas) systematisieren.
Jeder Prozess innerhalb der Prozessgruppen gehört zu einem der folgenden Wissensgebiete.
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| | · | Inhalts- und Umfangsmanagement
(scope management) |
| | · | Terminmanagement (time management) |
| | · | Kostenmanagement ( cost management) |
| | · | Qualitätsmanagement (quality management) |
| | · | Personalmanagement
(human resource mangement) |
| | · | Kommunikationsmanagement
(communication management) |
| | · | Risikomanagement (risk management) |
| | · | Beschaffungsmanagement
(procurement management) |
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| | · | Integrationsmanagement (integration management) |
In diesem und den folgenden Artikeln beschäftigen wir uns jeweils mit ein oder zwei dieser Wissensgebiete.
Inhalts- und Umfangsmanagement
Zugegeben diese Bezeichnung klingt ein wenig holperig, aber es ist sehr schwer die englische Bezeichnung Scope wirklich adäquat zu übersetzen. Während der Scope eines Produktes die Eigenschaften und Funktionen bezeichnet, die das Produkt kennzeichnen, beschreibt der Scope eines Projektes die Arbeiten, die ausgeführt und abgeliefert werden müssen, um das Projektziel z.B. ein Produkt mit bestimmten Eigenschaften und Funktionalitäten, herzustellen. Die Prozesse dieses Wissensgebietes beschäftigen sich also mit der Sicherstellung, dass Inhalt und Umfang des Projektes definiert und jede Änderung kontrolliert werden.
Die Prozesse dieses Wissensgebietes beschäftigen sich mit der fortschreitenden Verfeinerung der Beschreibung dessen, was in dem Projekt überhaupt geliefert werden muss. Bevor ein Projekt oder eine neue Projektphase überhaupt starten kann, bedarf es einer Initiierung. So wird die Autorisierung eines neuen Projektes oder einer neuen Phase in einem größeren Projekt bezeichnet. Diese Autorisierung geschieht durch die formale Entscheidung, ein Projekt zu starten oder es in eine neue Phase gelangen zu lassen. Das Projekt bzw. die Projektphase wird gewissermaßen in Auftrag gegeben. Und am besten wird auch gleich ein Projektmanager mit der Durchführung beauftragt. Leider ist gerade das oft nur eine Idealvorstellung. In der realen Welt der Projekte wird der Projektmanager oft erst sehr spät bestimmt. Das hat oft zur Folge, dass sie oder er in der entscheidenden Startphase eines Projektes noch nicht „an Bord“ war und nachher vollendete (Planungs-)Tatsachen entgegennehmen und durchführen muss. Bei der Initiierung sollte auch bereits dokumentiert werden, mit welchen Beschränkungen und Annahmen das Projekt begonnen wird. Bei vielen Projekten gibt es diese Beschränkungen und Annahmen nur unausgesprochen und undokumentiert. Es ist gut, wenn von vornherein allen Beteiligten klar ist, unter welchen Bedingungen das Projekt durchgeführt wird. So kann zum Beispiel in einem IT Projekt die Annahme bestehen, dass ein Werkzeug, das zur Entwicklung notwendig ist, rechtzeitig und zuverlässig verfügbar ist. Eine solche Annahme muss regelmäßig im Verlauf des Projektes auf ihre weitere Gültigkeit überprüft werden. Dieser Prozess der Initiierung gehört zur Prozessgruppe Initiierung.
Die nächsten Prozesse in diesem Wissensgebiet bestehen aus der immer genaueren Beschreibung der Liefergegenstände und Leistungen des Projektes.
Dabei wird aus der ersten groben Beschreibung des Projektes aus der Initiierung eine detailliertere Beschreibung des Projektesinhalts und –umfangs erstellt. Diese beinhaltet unter anderem die Projektbegründung, eine Beschreibung des Projektproduktes, eine Aufstellung der Dinge und Leistungen, die im Projekt erbracht werden müssen, und die Projektziele. Diese Ziele müssen auf jeden Fall quantifizierbar sein.
Der Projektstrukturplan (work breakdown structure) verfeinert diese Beschreibung noch, indem die Hauptkomponenten weiter untergliedert werden. Diese Untergliederung sollte so weit durchgeführt werden, dass die Komponenten planbar sind. Diesem Projektstrukturplan kommt entscheidende Bedeutung zu. Was in ihm nicht definiert ist, gehört nicht zum Projekt. Er ist die Grundlage für jede weitere Planung und zugleich der Maßstab für die Überprüfung der Ergebnisse des Projektes. Diese Prozesse der Definition des Inhalts und Umfangs gehören zur Prozessgruppe Planung.
Das Erreichen des als Projektziels vereinbarten Inhalts und Umfangs muss regelmäßig zu bestimmten Zeitpunkten im Projekt überprüft werden. Für jede Änderung des Inhalts und Umfangs muss es ein Steuerungssystem geben. Es muss klar sein, wer über Änderungen entscheiden darf. Diese Prozesse der Überprüfung und Steuerung gehören zur Prozessgruppe der Steuerung.
In Projekt zeigt es sich immer wieder, dass viele Probleme durch eine zu ungenaue Festlegung des Inhalts und Umfangs oder durch die Unverbindlichkeit dieser Festlegung verursacht werden. Damit fehlt diesen Projekten jede Planungssicherheit, weil es entweder unklar oder schwankend ist, was das Projekt leisten muss.
Terminmanagement
Beim Terminmanagement sind wir bei dem, was häufig unter Projektmanagement verstanden wird: die Festlegung von Zeitplänen und Meilensteinen. Aber das ist nur ein Teil des Projektmanagement, wenn auch natürlich ein wichtiger. Terminmanagement ist nicht möglich, ohne dass von anderen Wissensgebieten Input geliefert wird. Beispielsweise wenn nicht klar ist, was in dem Projekt erreicht werden muss, und auch die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht bekannt sind und auch die Risiken, die in dem Projekt bestehen, nicht analysiert sind, steht eine noch so professionell aussehende Terminplanung auf einem unsicheren Fundament und ist damit fast wertlos.
Die Zeitplanung eines Projektes basiert auf dem Projektstrukturplan. Wenn die Tätigkeiten im Projekt klar sind, die durchgeführt werden müssen, um die im Projektstrukturplan definierten Komponenten des Projektes zu erreichen, können diese Tätigkeiten in eine Abhängigkeit voneinander gebracht werden. Ein übliches Verfahren ist dabei die Darstellung dieser Abhängigkeiten in Netzplänen. Gleichzeitig kann die Dauer der Tätigkeiten abgeschätzt werden.
Wenn beide Informationen, Abhängigkeiten und Dauer, vorliegen, wird daraus der Terminplan erstellt, aus dem der kritische Pfad berechnet werden kann. Dieser kritische Pfad ist die Abfolge von Tätigkeiten, die durch ihre Abhängigkeiten keinen zeitlichen Puffer haben. Jede Verspätung auf dem kritischen Pfad führt zu einer verspäteten Fertigstellung des Projektes. Den Tätigkeiten auf dem kritischen Pfad gilt deshalb das besondere Augenmerk des Projektmanagers. Diese Prozesse gehören zur Prozessgruppe Planung.
Wie auch zum Inhalts- und Umfangsmanagement muss auch für das Terminmanagement ein Steuerungssystem eingerichtet werden, mit dem Änderungen im Terminplan durchgeführt werden können. Dieser Prozess gehört zur Projektgruppe Steuerung.
Die in diesem Artikel vorgestellten Wissensgebiete sorgen dafür, dass sorgfältig definiert ist, was das Projekt liefern soll und in welcher zeitlichen Abfolge und in welchem Zeitrahmen das geschieht. Im nächsten Teil dieses Artikels beschäftigen wir uns mit dem Kostenmanagement und der Earned Value Analyse.
Anm. d. Red.: Der Beitrag wird in der nächsten Ausgabe fortgesetzt.
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