von Christoph Jeggle, PMP, E-Mail: c.jeggle@project-consult.com. Die Teile 1 bis 5 erschienen in den Newsletter-ausgaben 20040315, 20040512, 20040617, 20040722 und 20040817. Christoph Jeggle ist als Seniorberater freier Mitarbeiter von PROJECT CONSULT. In diesem Artikel werden wir uns mit dem Kommunikations- und Risikomanagement beschäftigen. Mit beiden Themen behandeln wir zwei oft unterschätzte, aber wichtige Gebiete des Projektmanagements. Der Erfolg eines Projektes hängt im hohen Maße vom richtigen Umgang mit der Kommunikation und der sorgfältigen Beachtung der möglichen Risiken im Projekt ab.
Kommunikationsmanagement
Der erste Prozess in diesem Wissensgebiet ist die Kommunikationsplanung. Dabei geht es um die Frage, wer kommuniziert mit wem in welcher Form. Dazu muss in einer so genannten Stakeholder Analyse festgestellt werden, wer in irgendeiner Form an dem Projekt aktiv oder passiv beteiligt ist. Jeder, der zu dieser Gruppe gehört, wird im Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide, Project Management Institute (Hrsg), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Ausgabe 2000, Deutsche Übersetzung, 2003, S. 6) Stakeholder genannt. Dieser Begriff ist kaum ins Deutsche zu übersetzen und wird daher auch in der deutschen Ausgabe des PMBOK Guides unübersetzt verwendet. Stakeholder sind alle, die am Projekt beteiligt oder vom Projekt betroffen sind. Deren Informationsbedürfnisse müssen analysiert werden. Sie unterscheiden sich sehr stark. Ein passiver Stakeholder, wie z.B. der Endanwender eines Produktes, das in einem Software-Entwicklungsprojekt entwickelt wird, hat allenfalls den Bedarf, gelegentlich über den Fortgang des Projektes informiert zu werden, vielleicht reicht es sogar, dass er nur am Ende des Projektes über die Fertigstellung informiert wird. Dagegen hat der Sponsor des Projektes einen ganz anderen Informationsbedarf, was Häufigkeit und Detaillierungsgrad angeht. Projektmanager und Projektmitarbeiter sind Stakeholder, die nicht nur einen Informationsbedarf haben, sondern auch viele Informationen liefern.
Ein Kommunikationsplan sollte auf jeden Fall die Liste der identifizierten Stakeholder enthalten und für jeden dieser Personen oder Gruppen festlegen, in welcher Form und welcher Häufigkeit diese informiert werden und wer die Verantwortung für die Informationsweitergabe trägt. Die Form der Informationsweitergabe kann mündlich oder schriftlich, formell (z.B. offizieller Statusbericht, Besprechung mit Agenda und Protokoll) und informell (z.B. Memo, spontanes Gespräch) sein. Der Plan sollte auch die Vorgaben für bestimmte Informationsformen enthalten. Es erleichtert den Informationsfluss, wenn allen Beteiligten klar ist, welche Informationen z.B. in einem offiziellen Bericht erwartet werden.
Dieser Kommunikationsplan stellt einen wichtigen, aber oft vergessenen Bestandteil des Projektplans dar.
Bei der Durchführung des Projektes müssen die wichtigen Unterlagen in geeigneter Weise aufbewahrt und den dazu berechtigten Personen zugänglich gemacht werden. Dabei bietet sich natürlich eine elektronische Ablage der Informationen an, wenn die entsprechende Infrastruktur vorhanden ist.
Zu diesen Unterlagen gehören insbesondere die Berichte, die im Laufe des Projektes zu den im Kommunikationsplan festgelegten Zeitpunkten erstellt werden müssen und die den aktuellen Status, die erreichten Fortschritte und den Ausblick auf den weiteren Verlauf des Projektes beschreiben.
Diese Unterlagen sollten beim Ende des Projektes zusammen mit den so genannten Lessons learned in einem Projektarchiv aufbewahrt werden, um so als Erfahrungsschatz für künftige Projekte zur Verfügung zu stehen.
Risikomanagement
Das Risikomanagement stellt ein sehr komplexes Gebiet dar. Der PMBOK Guide beschreibt das Projektrisiko als „ein unsicheres Ereignis oder eine Bedingung, dessen/deren Eintreten eine positive oder negative Auswirkung auf ein Projektziel hat“ (PMBOK Guide, S. 217).
Risiko ist also all das, was unsicher ist. Ein Risiko muss aber nicht unbedingt negative Folgen für das Projekt haben. Zu unterscheiden ist dabei zwischen bekannten und unbekannten Risiken. Bekannte Risiken können identifiziert werden und Maßnahmen eingeplant werden. Unbekannten Risiken kann der Projektmanager nur durch die Einplanung von allgemeinen Reserven begegnen.
Der aufmerksame Leser wird inzwischen bemerkt haben, dass das PMI (Project Management Institute) in jedem der Wissensgebiete einen Prozess der Planung vorsieht. So ist es auch beim Risikomanagement. Im Risikomanagementplan wird festgelegt, wie in dem Projekt mit Risiken umgegangen wird. Dazu gehören Fragen wie:
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| | · | Wie oft innerhalb des Projektes werden Risikoanalysen durchgeführt? |
| | · | Wer führt diese Analysen durch? |
| | · | Wie und mit welcher Methodik werden die Analysen durchgeführt? |
| | · | Wie viel Budget steht dafür zur Verfügung? |
| | · | Wie werden die Risiken und der Umgang mit ihnen dokumentiert? |
Die Risikoidentifikation und –analyse kann in unterschiedlicher Intensität durchgeführt werden. Je risikobehafteter und umfangreicher ein Projekt ist, desto mehr wird in diesen Prozess zu investieren sein.
Der erste Schritt der Risikoidentifikation und –analyse besteht in der einfachen Auflistung der Risiken. Diese können dann qualitativ analysiert werden. Diese Analyse kann in der Bewertung der einzelnen Risiken hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Projektziel bestehen. Dabei ist es sehr sinnvoll, die Auswirkungen auf das Projektziel hinsichtlich der Bereiche Kosten, Zeit, Inhalt und Umfang (Scope) und Qualität zu betrachten. Um diese Auswirkung besser darstellbar zu machen, ist es üblich, einen Zahlenwert zu vergeben. Der Maßstab für die Vergabe der Werte ist vorher festzulegen. Dieser Auswirkungswert kann dann in einer Matrix in Beziehung zur Wahrscheinlichkeit gebracht werden. Das Produkt der beiden Werte gibt dann den Risikowert eines einzelnen Risikos an. So können Risiken, die unbedingt und gegebenenfalls auch mit hohem Aufwand im Auge behalten werden müssen, weil sie sehr wahrscheinlich und eine mittlere bis hohe Auswirkung haben, von denen unterschieden werden, die weniger wichtig sind, weil sie entweder sehr unwahrscheinlich sind oder nur geringe Auswirkungen haben.
Bei der quantitativen Risikoanalyse wird das Risiko zusätzlich noch in Beziehung zu den finanziellen Auswirkungen gebracht. Bei Projekten mit hohem finanziellem Einsatz ist das sehr wichtig. Allerdings kann ein solches Verfahren sehr aufwändig sein.
Nach der so erfolgten Identifikation und Analyse der Risiken muss geplant werden, wie diesen Risiken begegnet werden soll. Ein ganz wichtiger Faktor dabei ist, dass ein einzelnes Risiko einem Verantwortlichen zugewiesen wird, bevor überhaupt das Risiko tatsächlich eintritt. Durch diese Planung ist eine schnelle Reaktion mit bereits geplanten Schritten durch den Verantwortlichen möglich, ohne dass noch umfangreiche Rückversicherungen und Beratungen notwendig sind.
Selbstverständlich muss dieser ganze Prozess überwacht werden. Dabei wird regelmäßig überprüft, ob die Liste der identifizierten Risiken noch vollständig ist, ob die vorgesehenen Maßnahmen bei den eingetretenen Risiken auch in erwarteter Weise gewirkt haben und ob Korrekturen an der Planung und Ausführung des Projektes notwendig sind.
Ergebnisse dieser Überwachung sollten gesammelt und aufbewahrt werden, um so für das laufende und vor allem für kommende Projekte eine Erfahrungsbasis zu haben.
Der nächste dieser Reihe wird sich mit dem Qualitäts- und Integrationsmanagement beschäftigen.
Anm. d. Red.: Der Beitrag wird in der nächsten Ausgabe des PROJECT CONSULT Newsletter fortgesetzt.
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