Anforderungen an das Projektmanagement bei der Einführung eines DRT-Systems
Die Vielschichtigkeit der bereits in der Vorbereitungsphase zur Einführung eines DRT-Systems zu erledigenden Aufgaben und Pflichten ist ohne Einrichtung eines effektiven Projektmanagements nicht handhabbar. Eine erfolgreiche Einführung eines solchen Systems ist in erheblichem Maße von der Vorbereitungsphase abhängig. Dies beginnt bei der Zusammensetzung des Projektteams. Zusammensetzung des Projektteams
Um in der Vorbereitungsphase geeignete Informationen zu erhalten, die für die Realisierung und die Einführung eines Dokumentmanagementsystems notwendig sind, sollten die Mitarbeiter des Unternehmens an dieser Untersuchung maßgeblich beteiligt werden. Hierzu bietet sich die Bildung eines Projektteams an, das abteilungsübergreifend gebildet wird. Die Beteiligung von Mitarbeitern möglichst aller Abteilungen des Unternehmens, die das DRT-System einsetzen werden, trägt wesentlich dazu bei, dass das System auch von allen Mitarbeitern akzeptiert wird. Durch die frühe Beteiligung im Projektteam zur Einführung des Systems können auf diese Weise die Interessen der jeweiligen Abteilungen am besten gewahrt werden. Da diese Vorbereitungsphase zur Einführung des DRT-Systems einen großen Zeitaufwand mit sich bringt, sollten die Mitglieder des Projektteams von ihrer eigentlichen Beschäftigung freigestellt werden. Das Freistellen dieser Projektgruppe aus der Linienorganisation heraus trägt in erheblichen Maße dazu bei, dass die Teammitglieder enger zusammen arbeiten. Zusätzlich wird den Mitarbeitern hierdurch das Gefühl vermittelt, dass sie selbst die Entwicklung des Projektes tragen und damit auch für den Erfolg des Projektes verantwortlich sind.
Innerhalb des Projektteams ist ein Projektleiter zu benennen, der für die erfolgreiche Durchführung des Projektes verantwortlich ist. Dieser muss daher die notwendigen Kompetenzen besitzen sowie über fundierte Fachkenntnisse verfügen. Der Projektleiter sollte eine Autorität in der Organisation der Unterneh-mung genießen, die ihn zum Promotor des einzuführenden Dokumentenmanagement-Systems macht. Das Projektteam sollte eine zusätzliche Verstärkung durch externe Unternehmensberater erhalten. Diese sollten über weitreichende Erfahrungen bei der Einführung eines DRT-Systems ver-fügen und somit gewährleisten können, dass die angewandten Analyseinstrumente und -methoden zur Erarbeitung eines Lasten- bzw. Pflichtenhefts und eine darauf basierende Auswahl eines Systemanbieters den Anforderungen des Unternehmens gerecht werden.
Bei dieser Zusammenarbeit führen die Mitarbeiter die Erhebung der Analysedaten unter Anleitung der externen Berater durch. Andererseits unterstützen die Mitarbeiter die externen Berater bei der Erstellung organisationsspezifischer Analysen und Konzeptionen.
Aufgrund der Vielseitigkeit der Problemstellungen sollte das Projektteam in kleinere Gruppen aufgeteilt werden, die die Teilaufgaben des Projektes erledigen. Sofern die Einführung einer DRT-Lösung geplant ist, das weite Teile des Unternehmens einbezieht, sind die Tätigkeiten der einzelnen Projektgruppen so umfangreich, dass diese als eigenständige Unterprojekte angesehen werden können. Um die Ergebnisse der Projektgruppen besser verwalten und vor allem zu einem Ergebnis konsolidieren zu können, ist es zweckmäßig, ein Projektmanagementtool einzusetzen. Mit Hilfe dieses Werkzeuges können auch die Planung der Termine für Ergebnisse, Zwischenergebnisse oder Meilensteine vorgenommen werden. Ebenso ist mit einem solchen Tool die Einsatzplanung der Teammitglieder möglich. Jedoch ist die Verwaltung dieser Daten mit einem großen Zeitaufwand zur Datenpflege verbunden, der den Einsatz eines Projektmanagementtools über die Startphase des Projektes hinaus in vielen Fällen verhindert. Darüber hinaus ist die Anwendung dieser Tools meistens auf die Verwaltung eines Projektes ausgelegt, so dass die Koordination mehrerer Gruppen, die eigenständige Projekte führen, i.d.R. nicht möglich ist.
Weiterhin ist es für das Projektmanagement problematisch, dass die Teammitglieder eine Linienorganisation gewöhnt sind und die abteilungsübergreifende Organisation des Projektmanagements unbekannt ist. Hinzu kommt, dass be-sonders bei der späteren Aufnahme von Mitarbeitern des Anbieters, der mit der Realisierung des DRT-Systems beauftragt wurde, Interes-senkollisionen innerhalb des Projektteams auftreten können. In vielen dieser Fälle fehlt dann eine neutrale Stelle, die die Schlichtung über-nimmt. Aus diesem Grunde werden häufig externe Unternehmensberater in das Projektteam aufgenommen, die die Moderations-, Leitungs- und Schlichtungs-funktion übernehmen können.
Typische Probleme des Projektmanagements:
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| | · | Mangelnde Erfahrung bei Anwendern mit Linienorganisationen |
| | · | Wenig geeignete Tools für die Koordinierung von Arbeitsgruppen |
| | · | Parallel laufende Projektarbeiten während der Realisierungsphase bei Anwendern und Anbietern |
| | · | Unterschiedliche Projektziele bei Anwendern und Anbietern: |
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| | · | Anwender :
Einführung in die Ablauforganisation |
| | · | Anbieter:
Koordinierung der Programmierung und Implementierung |
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| | · | Aufwand für Projektmanagement wird regelmäßig unterschätzt |
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| | · | Es fehlt häufig eine neutrale Moderations-, Leitungs- und Schlichtungsfunktion |
Nach Ende der Vorbereitungsphase, die mit der Auswahl eines bestimmten Do-kumentenmanage-mentsystems abschließt, wird die Neuorganisation des Pro-jektteams notwendig. Während einige Projektgruppen, die mit der Analyse ein-zelner Geschäftsabläufe beschäftigt waren, in die Linienorganisation des Unter-nehmens zurückkehren können und als Promotor der einzuführenden Lösung tätig werden, bleiben einige Projektgruppen zur Betreuung der Realisie-rung und zur Einführung des Systems erhalten bzw. werden neu gegründet. Hierbei werden in der Regel einige der Mitglieder des Projektteams Mitarbeiter des Systemanbieters sein. Hieraus können jedoch zum Teil verschiedene Strategien innerhalb des Projektteams resultieren, die durch die Moderation der Projektleitung miteinander verbunden werden müssen.
Projektmanagement-Strategien:
Strategie beim Anwender für den Einsatz von Projektmanagementmethoden soll sein :
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| | · | Durchführung aller Planungsmaßnahmen ziel- und ergebnisorientiert (Analyse, Design, organisatorische Vorbereitung der Einführung, etc.) |
| | · | eine qualifizierte Ausschreibung durchzuführen |
| | · | die Realisierung mit dem gewählten Anbieter zu koordinieren |
| | · | das System mit hoher Benutzerakzeptanz einzuführen |
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| | · | ein Review über den Erfolg der Projektes gemessen an dem ursprünglichen Ziel durchzuführen |
Strategie beim Anbieter für den Einsatz von Projektmanagementmethoden soll sein :
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| | · | termin- und kostentreu das System zu programmieren und zu implementieren |
| | · | gegebenenfalls Subunternehmen und Lieferanten zu koordinieren |
| | · |  eine hohe Qualität sicherzustellen |
| | · | das Projekt zu dokumentieren |
Aufgrund der unterschiedlichen Interessenlagen, die die beiden Vertragspartner bei der Realisierung des Projektes haben, ist die Bildung eines Projektmana-gements bestehend aus den beiden Interessengruppen als vorteilhaft anzuse-hen. Auf diese Weise kann die Koordination geschaffen werden, da beide Par-teien in einem ständigen Dialog stehen. Durch die auf diese Weise erzeugte Transparenz besteht weiterhin die Möglichkeit, mit Hilfe eines neutralen Con-trollings die erbrachten Leistungen des Anbieters jederzeit messen zu können.
Strategie des Einsatzes von Projektmanagementmethoden während des Projektverlaufs bei Anwendern und Anbietern soll sein :
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| | · | ein koordiniertes, gemeinsames Vorgehen zu erreichen |
| | · | dokumentierte Sachverhalte als Entscheidungsgrundlage zu schaffen |
| | · | ein neutrales Controlling des Projektes zu ermöglichen |
Weiterhin ist bei der Zusammensetzung der Projektteams aus Mitarbeitern von Anwendern und Anbietern zu bedenken, dass zu verschiedenen Zeitpunkten die Organisationgefüge innerhalb der beiden Gruppen unterschiedlich stark ausge-prägt sind. Dieser Umstand sollte der Projektleitung bekannt sein, um ein Ausnutzen dieser Situation zu verhindern. In diesem Zusammenhang sei der ge-samte Zeitraum der Einführung des DRT-Systems von der strategischen Entscheidung der Einführung bis hin zur Übergabe als ein Projekt anzusehen.
In der ersten Phase zur Vorbereitung des Projektes besteht das Projektteam nur aus Mitarbeitern des Anwenders. Es handelt sich zunächst um ein amor-phes Team, das aus den Fachleuten der verschiedenen Fachabteilungen sowie den Bereichen Organisation und Datenverarbeitung zusammengesetzt wird. Nach Möglichkeit sollten Vertreter des Betriebsrates, der Revision und der Unterneh-mensleitung (zumindest zeitweilig) beteiligt werden. In diesem Team werden gemeinsame Strategien und Ziele des Projektes entwickelt. Bei diesem Prozess wächst das Team weiter zusammen und kann beim Übergang zur zweiten Phase als ein festgefügtes Team bezeichnet werden. In dieser zweiten Phase werden vom Projektteam die notwendigen Analysen durchgeführt und basierend auf den Ergebnissen ein Pflichtenheft formuliert.
Abbildung Phasen des Projektmanagements.
Weiterhin wird in der zweiten Phase eine Ausschreibung vorgenommen, die mit der Entscheidung für einen Anbieter und einem Vertrags-abschluß endet. Während in dieser Phase auf Seiten des Anwenders ein festgefügtes Projektteam agiert, ist auf Seiten des Anbieters zunächst ein amorphes Team vorzufinden. Dieses wird i. d. R. kurzfristig zusammengerufen, um die Ausschreibung zur Erlangung des Auftrages zu bearbeiten. Beim Übergang in die dritte Phase, der Realisie-rung des DRT-Systems, ist auf Seiten des Anwender darauf zu achten, dass der Anbieter, der zu diesem Zeitpunkt ebenfalls ein festgefügtes Team zur Bewältigung der Aufgaben gebildet hat, keine zu starke Position in-nerhalb des Gesamtprojektes aufgrund der mit der technischen Materie des Systems besser vertrauten Mitarbeitern einnimmt. Es ist in der dritten Phase des Projektes von einem festgefügten Team, bestehend aus Mitarbeitern des Anbieters und des Anwenders auszugehen. Mit Beendigung der Realisierung des Dokumentmanagement-Systems werden die Mitarbeiter des Anbieters in anderen Projekten eingesetzt, so dass für eventuell notwendige Verbesserungen in der vierten und letzten Phase der Einführung und des Betriebes des Systems auf der Anbieterseite lediglich ein amorphes Team am DRT-System mitarbeitet. Auf der Anwenderseite ist nach wie vor ein festgefügtes Team mit der Einführung und Betreuung beschäftigt. Als Fazit aus dieser Betrachtung kann gezogen werden, dass nach Beendigung der Realisierungsphase auf der Anbieterseite nicht diejenige koordinierte Bearbeitungsweise zu erwarten ist, wie sie in der Realisierungsphase bestanden hat. Somit sind durch eine geeignete Qualitätssicherung parallel zum Entwicklungsprozess, die Ergebnisse der Realisierung zu kontrollieren, um am Ende eine vollständig den Anwenderwünschen entsprechende DRT-Lösung zu erhalten.
Funktionen des Projektmanagements
Aufgabe des Projektmanagement ist es, einerseits die Planung des jeweiligen Projektes und andererseits dessen Durchführung vorzunehmen. Im Kontext der Einführung eines DRT-Systems heißt dies, dass streng genommen zwei verschiedene Projekte durchgeführt werden müssen.
Abbildung Aufgaben der ProjektsteuerungZum einen ist die Vorbereitungsphase als ein in sich geschlossenes Projekt zu betrachten. Der Inhalt dieses Projektes reicht von der Erhebung der für die Realisierung des Systems notwendigen Daten bis hin zur Auftragsvergabe. Zum anderen kann die Phase der Realisierung und Einführung des Systems als ein zweites Projekt angesehen werden. Inhaltlich sind hier die Betreuung und Überwachung des Systemanbieters im Rahmen der Qualitätssicherung sowie die Qualifizierung der Mitarbeiter für den reibungslosen Einsatz des Systems die Kernaufgaben. Im wesentlichen handelt es sich um die Planung von Abläufen und Terminen sowie die Planung von Einsatzmitteln und Kosten.
Ziel des Projektmanagements ist es, die Koordination dieser Einzelplanungen ggf. für die einzelnen Teilaufgaben vorzunehmen. Hierbei müssen zum Teil die Planungen von verschiedenen Projekten zunächst zusammengeführt bzw. aufeinander abge-stimmt werden. Anschließend können dann Maßnahmen gemäß der in den Zielen und Strategien der Projekte definierten Prioritätenliste durchgeführt werden. In der Realisierungsphase sind die wesentlichen Aufgaben des Projektteams des Anwenders die Sicherstellung des Know-how-Transfers, des Controlling des Anbieters, Abnahmen und Koordination der Einführung sowie Schulungen und Qualifikationsmaßnahmen. (Kff/AM)
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