Von Prof. Dr. Gerd Bornmüller
Die Unterstützung eines Unternehmensberaters wird von Unternehmen regelmäßig nicht für das eigene Tagesgeschäft, sondern nur in besonderen unternehmerischen Situationen benötigt. Dieses können Krisensituationen sein, aber auch neue Herausforderungen des Marktes, denen das Unternehmen ausgesetzt ist und die z. B. eine Anpassung der Unternehmensstrategie und -organisation erfordern.
Die zentrale Frage für den Verantwortlichen ist dann:
Welcher Berater aus der unübersehbaren Angebotsschar ist der Richtige für die anstehende Aufgabe?
Welche Schwerpunktqualifikationen müssen von den Beratern mitgebracht werden, z. B.:
Für den kaufmännischen Bereich
| | | |
| | · | Finanz- und Rechnungswesen |
| | · | Controlling |
| | · | Planung |
| | · | Revision |
| | · | Strategie |
| | · | ...oder |
für den technischen Bereich
| | | |
| | · | Entwicklung/Konstruktion/CAD |
| | · | Fertigungssystem (CIM-Inhalte) |
| | · | Produktion-Planung |
| | · | und Steuerung (PPS) |
| | · | Arbeitsvorbereitung |
| | · | Materialwissenschaft |
| | · | Lagertechnik |
| | · | Qualitätssicherung |
oder
für den Bereich Querschnittsfunktionen
| | | |
| | · | Logistik |
| | · | Datenverarbeitung/IT |
| | · | Organisation |
| | · | Personalbeschaffung/Entwicklung |
oder
sind Themen einer kulturellen Neuausrichtung zu bearbeiten
| | | |
| | · | Post Merger Integration |
| | · | Cultural Change |
| | · | Management Coaching |
| | · | Organisationsentwicklung |
Falls es erforderlich ist, neue Verfahren und Methoden in den Arbeitsprozess einzuführen, die der Berater beherrschen muss und die in der eigenen Branche ansonsten noch unbekannt sind, z. B. ECR (Efficient Consumer Response), TQM-Konzepte, TCQL-Methoden, BPR, FKA, GWA etc., so muss das Erfahrungsprofil des Beraters daraufhin vor Vertragsschluss abgeprüft werden.
Sind für die Bearbeitung der Aufgabenstellung im Unternehmen z.B. besondere Branchenkenntnisse erforderlich, muss dies vor Auftragserteilung geprüft werden, da ansonsten Gefahr besteht, einige Wochen "Lehrzeit" der Berater zahlen zu müssen.
Eine weitere Frage, die beantwortet werden muss, ist die Frage nach der Loyalität des Beraters. Arbeitet z. B. dasselbe Beraterteam, das gerade im eigenen Unternehmen für die Lö-sung von Problemen angeboten und dann eingesetzt werden soll, bei einem unmittelbaren Wettbewerber an ähnlichen Fragestellungen, dann ist es wichtig, das Risiko eines solchen Einsatzes vor Auftragserteilung zu kennen.
| | | |
| | · | Wie sind z. B. Zusagen zu Ergebnissen im Arbeitsprogramm zu werten? |
| | · | Werden konkrete Ziele und Ergebnisse formuliert oder sprachlich verpackt oder lediglich vage Aussagen gemacht |
| | · | Wie lassen sich die geforderten Honorare der Berater entsprechend dem jeweiligen Qualifikationsprofil in die Marktstruktur einordnen? DM 1.500,--/Tag oder DM 5.000,-- /Tag? |
| | · | Welche Nebenkosten sind für welche Leistungen branchenüblich? |
| | · | Haben wir es mit einem Team von Junioren zu tun, sind die Berater auf zwei oder sogar drei anderen Projekten außer dem eigenen tätig? |
| | · | Wie ist die Eingruppierung des Beratungsunternehmens hinsichtlich Kosten-/Leistungs-Verhältnis am Markt im Vergleich zu anderen Beratern? |
Fragen, die beantwortet werden müssen, um ein gutes Projektergebnis zu erhalten.
Dies wird keine Probleme bereiten, wenn im eigenen Unternehmen umfassendes Berater-Know-how, das zudem aktuell ist, vorhanden ist, um auf der Grundlage einer Ausschreibung zu einer problemorientierten Information für den Berater oder aber durch eine frei-händige Vergabe professionelle Angebote und Arbeitsprogramme zu erhalten, um dann das geeig-nete Angebot auszuwählen.
Beauftragung eines Beraters
Bei der Entscheidungsfindung zur Beauftragung eines Beraters ist regelmäßig die Unterstüt-zung durch einen erfahrenen Fachmann, der beraterunabhängig arbeitet hilfreich.
Im Kasten sind die verschiedenen Arbeitsgebiete aufgeführt, bei denen ein solcher Einsatz zielführend ist.
Beraterauswahl und Steuerung
Die professionelle Begleitung eines Projektes durch einen erfahrenen Fachmann auf Klientenseite erhöht erfahrungsgemäß die Ergebnisqualität bei mittleren und größeren Projekten signifikant. Aber auch die Unterstützung in lediglich den Anfangsphasen eines Projektes mit
| | | |
| | 1. | Ausschreibung und |
| | 2. | Sichtung der Angebote und des Arbeitsprogramms |
bringt eine spürbare Erhöhung der Auswahlsicherheit.
Die Unterstützung ist besonders zielführend für Unternehmen, die nur selten Berater in An-spruch nehmen und insoweit nicht auf laufende Erfahrungen mit Beratern im Un-ternehmen zurückgreifen können. Des weiteren ist eine solche Unterstützung sinnvoll für Banken, die erkennen, dass für Kundenunternehmen dringend Beraterunterstützung erfor-derlich ist, je-doch die Ergebnisverantwortung aus einem Beratungsprojekt für das Kundenunternehmen nicht tragen wol-len/können, noch die Honorare für einen Berater übernehmen wol-len/können. In diesem Fall ist eine beraterneutrale und professionelle Unterstützung bei der Auswahl des richtigen, d. h. passenden und qualifizierten Beraters zielführend.
Allerdings ist Unterstützung auch geboten, wenn nach dem Einsatz eines Beraters die Er-wartungshaltung des Kunden nachhaltig unterschritten wurde und es in einem "Schlich-tungsverfahren" um eine sachgerechte Vermittlung hinsichtlich der Anpassung z.B. der Ho-norierung geht. Diese Vorgehensweise ist zu empfehlen, wenn dadurch ein Rechtsstreit vermie-den werden kann und beide Seiten einen sachverständigen "Schlichter" akzeptieren.
Kosten für die Unterstützung
Der Aufwand für die Unterstützung in den einzelnen Wertschöpfungsstufen 1 bis 6 (siehe Schrittekonzept) ist nach Absprache zu bestimmen und erfordert z. B. bei den Aktivitäten in den Wertschöpfungsstufen 1 und 2 bei einem Projekt mittlerer Größe ca. 3-5 Tage Aufwand. Erfahrungsgemäß bringt diese Unterstützung eine echte Effizienzerhöhung mit Blick auf das Gesamtpaket und somit auch auf das Budget, so dass sich der Einsatz in der Regel "rech-net" und bis auf die Zeit nach dem Abschluss des Projektes kostenreduzierend nachwirkt.
6 Arbeitsschritte
im Rahmen eines Beratungsprojektes und einzelne Inhalte zur Berücksichtigung beim Einsatz eines professionellen Projektbegleiters (Auswahl Berater)
1) Anfrage, Referenzen, Ausschreibung
| | | |
| | · | Mitwirkung bei der Problemdefinition beim Auftraggeber |
| | · | Erste Abschätzung hinsichtlich Projektdauer und -kosten |
| | · | Vorschläge zu geeigneten Beratungsunternehmen gemäß Qualifikation und Erfahrungs-schwerpunkten |
| | · | Einholen von aktuellen Referenzen zu den Beratungsunternehmen |
| | · | Unterstützung bei der Ausschreibung des Beratungsauftrages |
2) Prüfen der Angebote und Arbeitsprogramme
| | | |
| | · | Sichtung der eingehenden Angebote und Arbeitsprogramme |
| | · | Prüfung der Konditionen |
| | · | Nachfragen und Konkretisierungen |
| | · | Präsentation der Angebote durch das Beratungsunternehmen vor z.B. GF/Vorstand/AR |
| | · | Mitwirkung bei der Entscheidung für ein konkretes Beratungsunternehmen |
3) Unterstützung bei Steuerung des Beraters während des Projekts
| | | |
| | · | DV gestütztes Controlling der Beraterleistung und -präsenz |
| | · | Mitwirkung im Lenkungsausschuß für den Auftraggeber |
| | · | Laufende Sachstandsinformatonen an den GF/Vorstand/AR durch Fortschrittsberichte |
| | · | Rechnungsprüfung nach Arbeitsfortschrittskontrolle |
4) Mitwirkung bei der Ergebnisaufbereitung
| | | |
| | · | Zielgruppenorientierte Aufbereitung der Arbeitsergebnisse (GF/Vorstand/AR/BR) |
| | · | Organisation der Ergebnispräsentation vor den einzelnen Zielgruppen |
| | · | Mitwirkung bei der Ergebnisdiskussion |
5) Sicherstellung bei der Umsetzbarkeit der Beratungsergebnisse
| | | |
| | · | Vorgaben zur Zusammenführung der Projektergebnisse in Arbeitspakete |
| | · | Abstimmung des Maßnahmenplans nach Zeit-, Kosten-, Kapazitätsbedarf |
| | · | Mitwirkung bei der firmeninternen Vergabe der Arbeitspakete |
6) Planung von Sitzungen zur Ergebniskontrolle
| | | |
| | · | Organisation von Sitzungen im Unternehmen zur Umsetzungs-kontrolle/Task-Force-Meetings |
| | · | Durchführung des Ergebnis-controllings |
| | · | Einsteuerung der Projektergebnisse in das Controlling des Unternehmens |
Metadata